Эпоха Agile. Стивен Деннинг

занимающихся потребностями конкретных клиентов. Они предлагают клиентам опробовать различные аспекты системы в течение трехнедельных циклов. Такое взаимодействие позволило компании сконцентрироваться на главных приоритетах потребителей. Каждые три недели клиент получает информацию о следующем этапе развития системы. Ему не нужно в течение пяти лет ждать «Большого взрыва». Он точно знает, над чем сейчас трудится компания, и может «руководить» ходом работы.

      Так, один из клиентов Ericsson предрек: «Чтобы запустить новую систему в целой сети, нам понадобится около 120 модернизаций. Раньше мы и мечтать не могли о такой цифре. Но нынешняя кооперация сделала ее возможной». Преимущества такой стратегии налицо: клиент быстрее получает ценность, Ericsson имеет меньше незавершенной работы, на один-два года быстрее модифицирует свои продукты, в следовательно, с такой же скоростью получает и доход[26].

* * *

      Одно из распространенных заблуждений – считать Agile-менеджмент технологией, диджитализацией, а не управленческим решением. Хотя, безусловно, для создания мгновенной, налаженной, персонализированной ценности в широком масштабе Agile использует цифровые технологии, но успех кроется именно в Agile-управлении. Когда теми же цифровыми технологиями – машинным обучением, платформами, блокчейном или интернетом вещей – пользуется нисходящая бюрократия, результаты получаются недостаточные – отчасти потому, что внутренние инновации приводят к преобразованиям, которые не интересуют клиентов или за которые они не хотят платить.

      Решение сложных проблем требует постоянной координации деятельности от подразделений компании и взаимодействия с потребителями. Но создание оперативного, налаженного персонализированного опыта, который понравится потребителям, противоречит интересам бюрократии, зацикленной на самой себе. Ее изначальная задача – обеспечить постоянную посредственную производительность в соответствии с внутренними правилами, установленными самой организацией.

      Более того, бюрократии со своими огромными структурами подчинения не способны действовать быстро. Они не успевают использовать возможности, возникающие на VUCA-рынке. Как уже сказано выше, в условиях конкуренции решающее значение приобретают не сами технологии, а скорость их внедрения. Фактором стабильного успеха является Agile-мышление.

      Но что такое Agile? Что означает для компании «принять Agile-мышление»? Слова «гибкий» или «проворный» у большинства читателей наверняка ассоциируются с белкой, балериной, футболистом-чемпионом, но никак не с громоздкой, неуклюжей компанией, которая видит в своих клиентах только источник прибыли. Мы привыкли иметь дело с организациями, которые безнадежно завязли в своих сводах правил и которых волнуют лишь внутренние процессы. «Вы покупаете то, что мы производим. Так будет всегда», – вот их негласный девиз. Однако деятельность SD Learning Consortium доказывает, что крупные Agile-организации существуют.

      Проблема понимания Agile усугубляется существованием более чем

26

Пример Ericsson впервые опубликован в отчете The Entrepreneurial Organization at Scale («Предпринимательская организация в масштабе»), подготовленном SD Learning Consortium. November 9, 2016, 3, http://sdlearningconsortium.org/wp-content/uploads/Report-r28-NOV-9-2016-PUBLIC–VERSION.pdf. История приводится по лицензии Creative Commons.