Управление акционерным обществом в условиях реформы корпоративного права. О. В. Осипенко

института. Известны случаи, когда такая группа обретала легальный и прозрачный организационный формат. Так, в некоторых крупных компаниях, отличающихся высокой концентрацией капитала, существуют «отделы владельцев бизнеса». Известны случаи, когда указанные функции закреплялись также за КРУ или службой безопасности корпоративного центра холдинга либо даже за командой формально внешних специалистов (фактически доверенных эмиссаров «главного акционера»).

      Как представляется, данная дилемма должна разрешаться в русле поисков оптимума с учетом конкретных корпоративных обстоятельств. Напротив, крайности вроде следования «корпоративному рефлексу» иных компаний поручать все виды дополнительных (необязательных) проверок аудитору общества эффективности КРП не способствуют.

Дилемма четвертая: проблема контроля контролеров или есть ли край у горизонта?

      Замечено: если та или иная контрольная структура компании оказывается «зоной вне критики», то масштабных злоупотреблений не избежать. Слишком много искушений у людей, ревизующих финансовые потоки и процесс принятия значимых управленческих решений. Следовательно, ревизоры должны обрести своих контролеров, а те в свою очередь – своих. Но так ли это? Спрашивается: имеет ли данная корпоративно-управленческая задача рациональное решение? Анализ отечественной практики моделирования систем управления компаниями позволяет положительно ответить на этот вопрос.

      Полагаем, один из приемлемых вариантов – своего рода функциональное и административное «закольцовывание» контрольных структур компании, как собственных, так и привлекаемых по аутсорсингу. Имеется в виду, что, скажем, один и тот же бизнес-процесс либо одна и та же бизнес-подсистема (филиал, проект, дочерняя компания и т. д.) находится в зоне контрольного или мониторингового внимания нескольких структур, к примеру, курируемых, с одной стороны, исполнительным органом, с другой – советом директоров. При этом соответствующие ревизионные работники знают, что делают и к каким выводам приходят их коллеги. Нет ничего страшного в том, что в этой ситуации имеет место небольшое дублирование функций, зато включается механизм оппонирования мнений и взаимной профессиональной подстраховки. Аналогично некоторые заключения внутренних контролеров можно и нужно время от времени перепроверять ресурсами независимых экспертиз и ревизий. Наконец, известны случаи, когда одну проверку поручали двум разным командам внешних специалистов.

      Второй рабочий вариант разрешения указанной проблемы – признание приоритета отношений собственности в бизнесе и соответственно владельческого контроля как подсистемы общей системы управления компанией и, следовательно, примата владельческой КРП над традиционной, сформированной в недрах аппарата управления акционерного общества. Как следствие специализированная контрольная структура бенефициара компании (холдинга)