Agile. Практическое руководство. Коллектив авторов

для бизнеса.

      2.3 Бережливый подход и метод «канбан»

      Взаимосвязь между бережливым мышлением, подходом agile и методом «канбан» можно представить себе, например, если рассматривать agile и метод «канбан» как производные бережливого мышления. Другими словами, бережливое мышление включает более широкий набор характеристик, имеющий общие свойства с подходом agile и методом «канбан».

      Эти общие свойства весьма схожи и сосредоточены на поставке ценности, уважении к людям, сокращении потерь, обеспечении прозрачности, адаптации к изменениям и непрерывном совершенствовании. В некоторых случаях команда проекта может счесть полезным объединить вместе различные методы: все то, что может принести пользу организации или команде, следует сделать, независимо от его природы. Цель состоит в том, чтобы получить наилучший конечный результат, независимо от применяемого подхода.

      Метод «канбан» разработан на основе оригинальной системы бережливого производства и используется в частности в сфере умственного труда. Он появился в середине 2000-х гг. в качестве альтернативы методам agile, которые в то время преобладали.

      Метод «канбан» является менее директивным в сравнении с некоторыми подходами agile, и менее «дезорганизующим», поскольку является оригинальным подходом, основанным на принципе «начинай прямо там, где находишься». Командам проектов сравнительно просто начать применять метод «канбан» и затем перейти к более прогрессивным подходам agile, если они сочтут это необходимым или целесообразным. Более подробно метод «канбан» описан в приложении А3, содержащем обзор фреймворков подхода agile и бережливого подхода.

      ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР

      Ведутся сейчас и, вероятно, еще долго будут идти споры о методе «канбан» и о том, куда его отнести – к бережливому подходу или движению agile. Он был задуман в рамках и в связи с бережливым производством, но широко применяется в средах agile.

      2.4 Неопределенность, риск и выбор жизненного цикла

      Некоторые проекты отличаются значительной неопределенностью при определении требований проекта и того, как исполнить эти требования, используя имеющиеся знания и технологии. Эти неопределенности могут стать причиной увеличения темпов изменений и усложнения проекта. Эти свойства наглядно представлены на рис. 2–5.

      По мере усиления неопределенности проекта происходит также увеличение риска возникновения необходимости доработок и применения другого подхода. Для снижения уровня этих рисков команды выбирают жизненные циклы, которые позволяют им заниматься проектами с высокой степенью неопределенности путем исполнения небольших инкрементов работы.

      При использовании небольших инкрементов команды получают возможность проверять результаты своей работы и вносить изменения в то, что предстоит сделать. Когда команды производят поставки небольшими инкрементами, улучшается их способность понимать подлинные требования заказчиков, и делать