Управление стратегическими организационными изменениями в условиях экономики, основанной на знаниях. Сергей Николаевич Москвин

формирования потенциала роста, а это относится к сакральным объектам управления и на публичное обсуждение не выносится.

      Второй этап характеризуется коэффициентом концентрации в 15 – 40 %. Очевидно, что вместе с тем растет и конкуренция среди рыночных игроков. Рост размеров участников, их клиентского портфеля возможен в основном за счет перераспределения ресурсов более слабых соперников, поскольку мы отметили, что баланс между спросом и предложением уже установился и емкость рынка может изменяться незначительно. Более успешные игроки получают возможность концентрировать свой бизнес либо путем поглощений и слияний, либо путем продажи франшиз растущим компаниям второго эшелона. Темпы концентрации у таких компаний становятся выше, а цена, уплачиваемая ими за экспансию, ниже, чем у конкурентов.

      Таблица 1

      Степень консолидации промышленных отраслей в России

      На втором этапе отраслевой консолидации можно выделить три стратегические группы предприятий. Первая и вторая группы – это бизнесы, сделавшие выбор в пользу роста, но отличающиеся по перспективам. Первые, крупные национальные сети, успешно внедрили регулярный менеджмент и пользуются его плодами. Вторые находятся в стадии «недореформированности». Это, как правило, региональные игроки, имеющие меньшие по объему клиентские и филиальные сети. Третья группа – мелкие местные компании и нишевые бизнесы, использующие узкосфокусированную клиентскую базу. Идентификация лидера на втором этапе проще, чем на первом, однако это не означает, что приобретение его – лучшая стратегия для внешнего игрока или потенциального инвестора. Проблема связана с тем, что лидеры рынка не имеют финансовых трудностей для финансирования своего роста за счет максимизации кредиторской задолженности, а попытка включить такого игрока в состав связанно-диверсифицированной корпорации, навязать ему свою модель управления с передачей функций «наверх», на втором этапе отраслевой консолидации и способно подорвать энергетику роста, ликвидировать лидерский потенциал. Стратегия входа в рынок на втором этапе через приобретение лидера может обернуться фиаско для покупателя. Поглощения и слияния, которые являются основной движущей силой второго этапа, могут быть ориентированы в своей основе на стремление к доминированию на рынке, кроме того, здесь могут иметь значение спекулятивные интересы собственников в следующих случаях: