Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды. Генри Тодд

лицам возможность оценить и потенциал вашей команды, и трудности в ее деятельности.

      Неуверенность в себе. Часто творческие люди имеют целый набор комплексов и в придачу непомерно раздутое самомнение. Творческий человек подвергает огромному риску свою самооценку. Результаты его работы всегда на виду, и, когда он просит членов команды попробовать что-то новое и выйти из зоны комфорта, те становятся потенциальными мишенями для критики. Эгоист в команде может не признавать свою неправоту, тянуть одеяло на себя на каждом совещании и игнорировать любую информацию, идущую вразрез с его интуитивными убеждениями. А неуверенный в себе всеми силами будет уклоняться от конфликта и не станет защищать свои идеи, даже если знает, что прав. И оба не привносят в работу команды всего, что могли бы.

      Как руководитель, вы должны не давать ни эгоизму, ни робости перехлестнуть через край и мотивировать людей ради общего успеха оставить страхи позади. Нужно стать отчасти инструктором по строевой подготовке, отчасти – председателем фан-клуба, отчасти – психотерапевтом. Главное для вас как лидера команды – проявлять энтузиазм. Ваши слова должны звучать решительно и энергично. Тогда подчиненные почувствуют, что у них есть право рисковать, и смело пойдут вперед.

      Субъективность. Вполне возможно, что результаты вашего труда будут анализировать люди, которые ставят оценки, полагаясь только на свое мнение или позицию других вовлеченных лиц. Даже когда в основе творческой работы лежат результаты научных исследований или строгие логические умозаключения, ее зачастую оценивают субъективно. У вас как у руководителя может возникнуть ощущение, что вы стреляете по движущимся мишеням, меняя по ходу виды оружия. Но это не всё: нужно соответствовать постоянно меняющимся ожиданиям руководителя, клиентов и подчиненных, пытаясь найти компромиссное решение, которое устроит всех. (Никакого давления!)

      Руководителю в творческой сфере приходится решать крайне необычный набор задач, и от этого часто возникает чувство одиночества, ощущение невозможности поделиться своими тяготами с другими. Если вы принимаете непопулярные решения, то сразу подвергаетесь критике, пусть и действуете исключительно в интересах команды. Вы обязаны быстро выносить суждения по важным вопросам в условиях неопределенности, потому что, э-э-э, ну ведь кто-то же должен это делать?! Тайком от коллег вы раз за разом приносите в жертву свое самолюбие, чтобы под светом софитов оказались плоды командных усилий. Ведь это нужно для дела!

      Но знайте: ваше ощущение одиночества – обман. Множество невидимых для вас людей взяли на себя те же обязанности, что и вы, и так же бросают вызов трудностям, делая всё возможное и невозможное в интересах коллектива и клиентов. Знайте, что успешная команда, в которой каждый готов выслушать другого, а разногласия становятся поводом для уважительного и продуктивного обсуждения, не фантастика. Вы можете создать коллектив, где в трудные