Управління життєвим циклом корпорацій. Іцхак Калдерон Адізес

ніж професійний управлінець може змінити бюджет. Засновник – перший, хто порушує нововстановлені адміністратором політики та процедури.

      Старожили спостерігають за «грою». Коли засновник подає приклад першим порушенням, вони припускають, що професійний менеджер – невпливовий і недієздатний, і всі ці правила можна ігнорувати. Вгадайте, кого викликають на килим. Вгадайте, хто мусить пояснювати, чому нових бюджетів, правил та політик не дотримуються. Звісно, це новий керівник. Такого ставлення достатньо, щоб у цього керівника розвинулася потужна манія переслідування, а також сильна неприязнь до засновника та його старих напарників. Новий керівник бачить, що опинився у програшній ситуації, й починає замислюватися, нащо він від початку погодився на цю роботу. Він відчуває безсилля, виснаження, ворожість до себе та повне невизнання його спроб зробити внесок в організацію.

      У деяких компаніях ми бачимо зворотний синдром. Він трапляється тоді, коли їхні лідери-підприємці усвідомлюють, що більше не можуть керувати своїми компаніями із задніх рядів. Професійні менеджери кажуть їм про це. Ради директорів кажуть їм піти й дати компанії жити. Навіть деякі працівники відверто натякають, що передача управління абсолютно необхідна.

      Тож засновники відмовляються від влади. Вони по-справжньому відступають. Але їхнім компаніям, структурованим навколо уподобань засновника, бракує структури, яка ґрунтувалась би на завданнях, та інституціоналізованих систем управління. Оскільки у цих компаніях немає систематичних процедур ухвалення рішень або корегування курсу, їхні нові керівники почуваються так, наче мають практично карт-бланш. Я бачив ситуації, коли новий менеджмент починає спускати гроші: купувати комп’ютери, наймати консультантів, призначати адміністраторів та витрачати кошти – усе в ім’я засобів управління та систем.

      Хоча ці засоби управління й необхідні, доходи можуть і не забезпечувати таких неекономних витрат. Професійні менеджери звикли контролювати (вони не продавці) – і вони часто витрачають гроші, щоб збільшити контроль у компаніях із дедалі слабшими продажами. Засновники тепер відчувають справжній біль. Вони почуваються так, наче хтось викрав їхні компанії. Хай їм грець, якщо вони втягнуться в це і повернуться до управління із задніх рядів, і хай їм грець, якщо вони стоятимуть осторонь, спостерігаючи за нищенням своєї компанії.

      Коли компанія доростає до стадії Юності, це спричиняє справжній і часто тривалий біль.

      Перевстановлення цілей

      Наступне ускладнення у передаванні повноважень полягає в тому, що компанії мусять пережити перевстановлення цілей53.

Вони мають перемкнутися із цілі «більше – це краще» на ціль «краще – це більше»: перейти від «працювати тяжче» до «працювати розумніше»

      На запитання, як ідуть справи, очільники компаній на стадії Активного зростання зазвичай відповідають: «Чудово! Продажі зросли на 35 %». Якщо спитати про прибутки, вони не будуть такі відкриті.

53

Див.: G. Fairhurst and R. Wendt, “The Gap in Total Quality Management”, Communication Quarterly 6 (1993): 441–451. Ці автори висловлюють думку, що комплексне управління якістю (Total Quality Management, TQM) не дає організації змоги розв’язати питання повноважень, які має бути розв’язано у разі зміни цілей.