Методы бизнес-прогнозирования. Лидия Рунова

Для того чтобы планировать производство семейства продуктов, возможно, необходимо спрогнозировать продажу для каждого наименования продукта, с учетом времени доставки, на несколько месяцев вперед. Эти прогнозы для конечных продуктов могут быть потом преобразованы в требования к полуфабрикатам, компонентам, материалам, рабочим и т. д. Таким образом, на основании прогноза может быть построен график работы целой группы предприятий.

      Финансовое планирование. Финансового менеджера интересует, как будет изменяться денежный оборот компании с течением времени. Ему может понадобиться узнать, в какой период времени в будущем оборот компании начнет падать, с тем чтобы принять соответствующее решение уже сейчас.

      Разработка расписания персонала. Например, менеджер почтовой компании должен знать прогноз количества обрабатываемых писем, с тем чтобы обработка производилась в соответствии с расписанием персонала и производительностью оборудования.

      Планирование нового продукта. Решение о разработке нового продукта обычно требует долговременного прогноза того, каким спросом он будет пользоваться. Этот прогноз не менее важен, чем определение инвестиций, необходимых для его производства.

      Управление технологическим процессом. Наблюдая ключевые переменные процесса производства и используя их для предсказания будущего поведения процесса, можно определить оптимальное время и длительность управляющего воздействия. Например, некоторое воздействие в течение часа может повышать эффективность химического процесса, а потом оно может снижать эффективность процесса. Прогнозирование производительности процесса может быть полезно при планировании времени окончания процесса и общего расписания производства.

      Главное, что необходимо всегда помнить: прогнозирование – это предсказание будущих событий. Целью прогнозирования является уменьшение риска при принятии решений. Предоставляя прогнозу больше ресурсов, мы можем увеличить точность прогноза и уменьшить убытки, связанные с неопределенностью при принятии решений. Иными словами, стоимость прогноза увеличивается по мере того, как уменьшаются убытки от неопределенности. При некотором уровне ошибки прогнозирования затраты на прогнозирование минимальны. Соотношение и эффективность затрат на прогнозирование можно проиллюстрировать графиком (рис. 1).

      Рис. 1. Соотношение и эффективность затрат на прогнозирование

      На данном рисунке видно, что каждый дополнительный рубль, потраченный на прогнозирование, дает меньшее снижение риска убытков, чем предыдущий. За некоторой точкой дополнительные затраты на прогнозирование могут вовсе не приводить к снижению потерь. Это связано с тем, что невозможно снизить среднюю ошибку прогнозирования ниже определенного уровня, вне зависимости от того, насколько сложен примененный метод прогнозирования.

      2. Основные