Радикальное изменение бизнес-модели. Адаптация и выживание в конкурентной среде. Карстен Линц

ориентированная на платформу

      Для бизнес-модели, ориентированной на платформу, также характерны стандартизация и масштаб. В отличие от продукт-ориентированной системы, где различные компоненты беспрепятственно соединяются друг с другом, платформа служит основанием, которое интегрирует полный набор продуктов и услуг, определяет правила и условия взаимодействия – например, управление, рабочие потоки и процессы – и, предлагая функции и инструменты для совместного использования, создает для пользователей возможности[19].

      Платформы – полезный инструмент. Они организуют рыночное взаимодействие новым, технологичным образом. Рынки существовали веками, связывая потребителей и торговцев, но информационные и коммуникационные технологии значительно сократили потребность в физической инфраструктуре и активах. Сегодня существует множество разновидностей платформ, но все они имеют экосистему с одними и теми же четырьмя элементами[20]:

      1. Владельцы контролируют свою интеллектуальную собственность и управление платформой, решая, кто и как может участвовать в ее работе. Например, компании Daimler принадлежит мобильная платформа moovel.

      2. Провайдеры предлагают интерфейс платформы для взаимодействия с потребителями. Например, смартфоны являются подобными провайдерами для moovel.

      3. Поставщики сопутствующих товаров и услуг являются стратегическими партнерами, которые создают и производят различные предложения на платформе, например, приложение mytaxi на moovel. Взаимодействие между поставщиками сопутствующих услуг и пользователями в данном случае происходит с помощью смартфона (в качестве провайдера). Поставщиками сопутствующих услуг часто движут разнородные источники мотивации. Иногда эти услуги даже не оплачиваются и работают за пределами ценовой системы[21].

      4. Пользователи являются потребителями предложения, но могут быть продавцами и покупателями.

      Подобная рыночная посредническая платформа может существовать, только если все стороны получают долгосрочную выгоду от торговли на ней[22]. Выгода может распределяться неравномерно, но все участники должны быть довольны.

      Теперь мы разграничим три типа бизнес-моделей, ориентированных на платформы, и опишем эволюцию бизнес-модели данного типа. Платформы, облегчающие взаимодействие между двумя и более различными, но взаимозависимыми типами пользователей и обеспечивающие друг друга преимуществами, называются многосторонними; также используется термин «многосторонние сети»[23]. Эти платформы имеют различные группы клиентов или партнеров, которых им необходимо привлечь и удержать, чтобы добиться успеха. На платформах работают самые разные виды бизнеса, от знакомств (мужчины и женщины) до игр (разработчики и пользователи)[24].

      Чем больше пользователей присоединяются к платформе, тем больше приложений и других предложений

19

Это основание для совместного использования помогает отличать бизнес-модель, ориентированную на платформу, от бизнес-модели, ориентированной на продукт, для которой характерен модульный подход, и в каждый модуль заложена возможность совместимости. Платформа iTunes компании Apple действует как центр интеграции и явно имеет бизнес-модель, ориентированную на платформу. В отличие от нее портал Pampers Baby, где родители могут получить информацию и купоны и купить подгузники онлайн по специальным ценам, все-таки имеет бизнес-модель, ориентированную на продукт, так как подгузники остаются основным предложением компании. Tesla также по-прежнему имеет бизнес-модель, ориентированную на продукт, несмотря на растущую цифровизацию ее продукта (например, функция «автопилот» через обновление программного обеспечения); ее можно будет классифицировать как бизнес-модель, ориентированную на платформу, когда ценностное предложение сместится в сторону платформы, например, управления парком автомобилей разных поколений и обеспечения сквозных процессов мобильности.

20

Эта структура основана на M. W. Van Alstyne, G. G. Parker and S. P. Choudary (2016). Pipelines, platforms, and the new rules of strategy, Harvard Business Review, 94(4), pp. 54–62.

21

K. Boudreau and L. Jeppesen (2015). Unpaid crowd complementors: The platform network effect mirage, Strategic Management Journal, 36, pp. 1761–77.

22

J-C. Rochet and J. Tirole (2006). Two-sided markets: A progress report, RAND Journal of Economics, 37(3), pp. 645–67.

23

Двусторонние рынки представляют собой усовершенствованную концепцию сетевого эффекта. Сетевой эффект бывает односторонним и двусторонним. Влияние каждой сети может быть или положительным, или отрицательным. Например, конечные пользователи, совместно использующие документ PDF, или игроки PlayStation 3 представляют положительный односторонний эффект. Отрицательный односторонний сетевой эффект возникает, когда между поставщиками онлайн-аукционов или пользователями Match.com отсутствует конкуренция. Например, с помощью сетевого эффекта можно объяснить поведение на рынках программного обеспечения. См. M. W. Van Alstyne, G. G. Parker and S. P. Choudary (2016). Pipelines, platforms, and the new rules of strategy, Harvard Business Review, 94(4), pp. 54–62, или J-C. Rochet and J. Tirole (2003). Platform competition in two-sided markets, Journal of the European Economic Association, 1(4), pp. 900–1029.

24

D. Evans (2003). Some empirical aspects of multi-sided platform industries, Review of Network Economics, 2(3), pp. 191–209.