Курс Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов. Продажи в проекты. Станислав Львович Горобченко

из поля зрения составителей плана. Но даже если разработчики учли все необходимые компоненты, в конце концов, может оказаться, что они несовместимы между собой.

      Использование таких инструментов, как проектные планы, временные графики и бюджет, позволяет снизить риск реализации – вероятность, что те или иные виды работ не будут выполнены надлежащим образом. Однако при этом не удается учесть два других важнейших риска: риск неполноты (опасность, что какие-то необходимые виды работ не будут учтены в плане) и риск интеграции (некоторые элементы плана могут оказаться несовместимы между собой). Именно поэтому нередко случается, что команда выполнила свою работу безупречно, вовремя и в рамках бюджета, а проект все равно не принес желаемого результата.

      Существуют подходы к созданию масштабных проектов, позволяющие снизить риск неполноты и риск интеграции. Ключевой элемент подхода – введение в общий план серии мини-проектов, которые можно назвать мероприятиями с быстрой отдачей. Над каждым из них работает отдельная команда: ее задача – быстро реализовать миниатюрную версию основного проекта.

      Допустим, вы намерены внедрить в компании систему CRM (customer relation management – управление взаимоотношениями с клиентами) и благодаря этому за два года увеличить доход от продаж на 100%. В рамках традиционного подхода к управлению проектами вы формируете несколько команд: одна будет заниматься разработкой и внедрением нового программного обеспечения, другая – анализировать возможности разных способов взаимодействия с клиентами (электронная почта, телефонные переговоры, личное общение), третья – готовить соответствующие тренинги и т.д. Спустя много месяцев, завершив все подготовительные работы и уже начав разворачивать систему, вы вдруг обнаруживаете неожиданное препятствие: продавцы, которые должны работать с CRM-системой, не верят в успешность проекта, и даже зная, как вносить данные в систему, всячески уклоняются от этого. Именно такого рода проблемы привели к провалу программ CRM в ряде крупных компаний.

      А теперь представьте, что для реализации проекта вы воспользовались методом мини-проектов, выделив несколько мероприятий с быстрой отдачей. Вы создаете специальную команду и ставите перед ней частную задачу – помочь небольшой группе пользоваться этой программой (скажем, отделу продаж в одном из региональных подразделений) за четыре месяца повысить доходность на 25%. Скорее всего, исполнители микрозадачи будут действовать примерно в тех же направлениях, что и команды, работающие над большим проектом, но, если в исходном плане было что-то упущено, в процессе работы над мини-проектом это выяснится гораздо быстрее. Сопротивление менеджеров по продажам вы заметите практически сразу, так что придется заняться «воспитательной работой» – разъяснять персоналу преимущества новой системы. Если по ходу дела выявятся и другие проблемы, их удастся решить столь же оперативно.

      После того как первопроходцы отработали на небольшом участке все