Цифровая трансформация. Анализ, тренды, мировой опыт. Александр Прохоров

вычислительных систем. В контексте цифровой трансформации термин «цифровая платформа» приобрел устойчивое толкование как бизнес-модель, в которой цифровой бизнес строится на базе привлечения широкого круга партнеров и клиентов.

      Подобное определение можно найти, например, в работе Accenture [23], где цифровая платформа определяется как бизнес-модель, позволяющая создавать ценность для бизнеса за счет внешних ресурсов – цифровых партнеров и сообщества пользователей. То есть тех моделей, которые обеспечили выход на передовые позиции на рынке так называемым DBO-компаниям (digital-born organizations), что на русский язык можно перевести как компании, «рожденные цифровыми».

      По оценкам Accenture [25] объем рыночной капитализации «платформенных компаний», обеспеченный ростом ценности их цифровой экосистемы, составляет около 2,6 трлн долларов.

      Характер изменения бизнеса при переходе на цифровые платформы иллюстрирует таблица 1.2.

      Таблица 1.2

      Характер изменения бизнеса при переходе на цифровые платформы

      Телеком-индустрия традиционно соответствовала модели «экономия за счет масштаба на стороне предложения», которая основана на принципе «чем больше компания, чем больше у нее поставщиков, тем ниже издержки; чем ниже цены, тем больше продажи».

      В OTT-компаниях, разрабатывающих цифровые платформы, бизнес-схема иная – чем больше масштаб сети на стороне спроса, тем больше полезность сети для пользователей и тем ниже издержки владельца этой сети.

      Сетевой эффект четко наблюдается в тех сервисах, где ценность последних зависит от количества участников: например, в социальных сетях, в сетевых играх и т. п. Привлекательность сайта знакомств зависит от количества участников. Чем больше участников, тем больше ценность для потенциальных пользователей и тем больше возможность привлечения рекламодателя и монетизации сервиса.

      Очевидно, что, чем крупнее сети у присутствующих на рынке игроков, тем труднее стартапу предложить схожий бизнес, даже разработав какие-то дополнительные функции, например, более удобный интерфейс. То есть барьер вступления в такой рынок определяется величиной сети, которая у стартапа минимальна.

      Стартапу трудно разработать конкурирующую сеть, намного проще создать функциональный модуль, который будет сертифицирован, а затем интегрирован в существующую платформу. В результате стартап получит какую-то часть прибыли от монетизации, обусловленной внедрением модуля, пользователи получат дополнительный сервис, а владельцы платформы увеличат лояльность аудитории и капитализацию сервиса.

      Согласно [26], цифровые платформы могут быть организованы на базе разных бизнес-моделей: «подписка», «реклама», «электронная торговля» (см. табл. 1.3).

      Таблица 1.3

      Примеры цифровых платформ на основе разных бизнес-моделей

      Таким