Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор. Институт Арбингера

за лень или некомпетентность?

      – Не думаю, что это называется «бранить», – неуверенно сказал я.

      – Тогда как вы поступаете, считая, что другие некомпетентны? – спросил Бад.

      Я пожал плечами.

      – Думаю, пытаюсь сделать так, чтобы они как-то изменились.

      – То есть вы прощаете подчиненных и всячески демонстрируете свою мягкость, чтобы добиться от них того, чего хотите? Хотя на самом деле продолжаете их презирать?

      Этот упрек показался мне незаслуженным.

      – Вообще-то я думаю, что очень стараюсь справедливо обращаться с подчиненными, – возразил я.

      – Уверен, так и есть, – сказал он. – Но спрошу. Что вы чувствуете, когда «справедливо обращаетесь с подчиненными», как говорите? Продолжаете видеть в них проблему?

      – Не уверен, что понимаю вас, – ответил я.

      – Вот что я имею в виду. Вы считаете, что вынуждены ладить с этими людьми? Скажите честно: по вашему мнению, вам приходится усердно работать, чтобы исправить все сотворенное этими надоевшими сотрудниками?

      – Исправить? – спросил я в недоумении.

      – Подумайте об этом. Вы знаете, что я имею в виду, – сказал он с улыбкой.

      На самом деле я был не согласен с Бадом, хотя, казалось, начинал понимать, о чем он говорит. И лихорадочно пытался продумать приемлемые способы защиты.

      – Видимо, я действительно считаю некоторых людей ленивыми и некомпетентными, – ответил я наконец. – Так я не прав? Ленивых и некомпетентных людей не бывает?

      Акцент на «не бывает» оказался слишком сильным, и я уже проклинал себя за то, что позволил раздражению прорваться наружу.

      Бад покачал головой.

      – Вовсе нет. Я говорю сейчас только о вас, Том. И немного о себе.

      Он помолчал и продолжил:

      – Итак, как вы поступаете, встречая ленивого или некомпетентного человека?

      Я немного подумал.

      – Наверное, зависит от обстоятельств. Некоторых очень браню. Но кое-кто плохо на это реагирует, так что я стараюсь побудить к работе иными способами. Кого-то приходится упрашивать, кого-то удается перехитрить. Я научился общаться с большинством сотрудников, улыбаясь. Это вроде помогает. Думаю, я хорошо обхожусь с персоналом.

      Бад кивнул.

      – Понимаю. Но когда мы закончим, скорее всего, у вас будет иное мнение.

      Это замечание вывело меня из равновесия.

      – А что плохого в хорошем обращении с людьми? – запротестовал я.

      – Но вы не обращаетесь с ними хорошо. В том и проблема. Вы наносите больше вреда, чем сами думаете.

      – Вреда? – переспросил я. На щеках вспыхнул беспокойный румянец. Стараясь сдерживать эмоции, я сказал:

      – Боюсь, вам придется все объяснить.

      И снова моя реплика даже мне показалась слишком задиристой; щеки запылали еще ярче.

      – Охотно, – спокойно сказал он. – Я могу помочь вам понять и проблему, и что с нею делать. Для того мы и встретились.

      Он помедлил и добавил:

      – Дело в том, что у меня та же самая ситуация.

      Бад встал со стула и начал ходить