Управленческий учет: постановка и применение. Дмитрий Слиньков

можно констатировать, что «балансировка»[9] показателей в полной мере производится очень редко. Почему?

      Потому что большинство KPI необходимы для взаимодействия между конкретными индивидуумами. Следовательно, формально они не нуждаются в увязке с KPI других пар индивидуумов. Какие это показатели? Чем больше людей находится в вашем подчинении, тем больше вы как менеджер нуждаетесь в показателях эффективности. Причем существуют базовые KPI – основные показатели деятельности менеджера: «отсутствие отклонений от бюджета», «увеличение объема реализации» и т. д. Также есть KPI роста, когда от сотрудника ждут развития. Например, фирма консультирует по вопросам легальной оптимизации налогооблагаемой базы. Дела идут успешно, и в компании начинают понимать, что могут предложить консультации, например, в области финансов: как распорядиться рабочим капиталом, чтобы добиваться такого же результата, оптимизировать налоги и максимизировать прибыль. Занимаясь налоговым консультированием, сотрудники сами становятся профессионалами в области финансов за счет опыта, полученного от своих клиентов, то есть в своей и сопутствующих областях. Опыт набирает «массу» и в определенный момент становится новой услугой. «Растущему» консультанту можно поставить следующий KPI: три раза в месяц продавать такой вид услуги, чтобы оценить ее востребованность. Это и есть KPI роста.

      Методология Balance Scorecard хороша для понимания собственного предприятия. Чтобы понять бизнес-процессы компании, их можно описать, например, с помощью методологии SADT (structured analyze data technique) – изображения в виде графических элементов. Многие методологии призваны управлять, а в реальности хорошо справляются с описательской функцией. На данном этапе их использования можно остановиться. Мое стойкое убеждение, что Balance Scorecard – интересная методология, но на 100 % она не внедрена нигде. Во-первых, потому что поддерживать все показатели в сбалансированном состоянии трудно: затраты не окупаются и не приводят к ожидаемой эффективности. Во-вторых, многие просто ленятся довести дело до конца. В-третьих, второе утверждение может быть следствием третьего – людям не нужно большего. Построив и сгруппировав показатели, установив минимально необходимое взаимодействие между ними, вы просто ими пользуетесь. Этого достаточно. Вы обещаете, что когда-нибудь станете связывать еще больше показателей, вводить стратегические карты и т. д. Но зачастую ничего подобного не происходит: методология дала толчок, помогла понять, как устроено предприятие; установила новое взаимодействие начальник – подчиненный, поставив новые KPIs; дала сотрудникам возможность ощущать себя единым коллективом; вывела менеджмент на новый образовательный уровень. Все это само по себе является значимым толчком к изменению организации в целом, к повышению ее эффективности.

      Лучшие мировые практики в области анализа финансовых данных выделяют следующие виды анализа:

      • трендовый анализ;

      • сопоставление данных разных версий;

      • сопоставление данных по разным объектам;

      • анализ «что будет, если…»;

      • анализ показателей эффективности.

      Трендовый

9

Балансировка показателей ССП осуществляется на основе причинно-следственных связей, установленных в стратегической карте. Балансировка проводится между показателями различных проекций, различных временных горизонтов, а также между показателями результатов и факторов их достижения. Все показатели ССП через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми показателями // Эконика. Корпоративный журнал, № 18, 2005.