Управленческий учет: постановка и применение. Дмитрий Слиньков

компания не собирается вмешиваться в операционную деятельность «дочки». Полное делегирование заключается в назначении исключительно стратегических показателей. Способ их достижения материнскую компанию до поры до времени не касается.

      При неполном делегировании возникает, как минимум, два инструмента, сдерживающих затраты ЦФО:

      1) контроль на одной из стадий возникновения затраты (см. врезку «Стадии возникновения затрат»);

      2) контроль и сдерживание на стадии планирования платежей компании.

      Жизненные стадии затраты:

      – бюджет;

      – набор заявок;

      – утвержденная заявка;

      – тендерный запрос;

      – контракт;

      – заказ;

      – накладная или акт;

      – платеж.

      Д. Новоселов: «Помнится, еще Адам Смит выдвинул очень интересную аксиому ограниченности ресурсов. Исходя из нее, можно сначала разрешить все потратить, а потом смотреть, на что именно ушли деньги. А можно ограничивать. Точнее говоря, сдерживать расходы такими методами, как централизованное управление планом платежей. Мы предпочли этот метод, поскольку он менее затратный. План платежей рассматривается на бюджетном комитете, где присутствуют все топ-менеджеры. В момент изучения всех платежей мы еще раз оцениваем потребность в тех или иных затратах и управляем инвестиционной частью. Здесь тот же самый принцип, что и в ДДС. Инвестиционная деятельность расписывается подробно по местам возникновения затрат, проектам на текущие расходы текущего месяца. Но если инвестиционной деятельностью в плане платежей мы управляем прямо (потому что инвестиционные решения – это в том числе и решения о платежах), то операционной – косвенно. Ведь договор может быть уже заключен, работа выполнена, и надо платить. Поэтому такой подход работает как инструмент сдерживания. В операционной части это сдерживание условное, в инвестиционной и финансовой – прямое. Не скажу, что это лучшее решение из возможных. В идеале управление расходами должно осуществляться на стадии их возникновения. То есть мы оцениваем, соответствует ли договор бюджету, стратегии и всем остальным параметрам в момент его заключения. В базе договоров я всегда могу это отследить: есть человек, который оперативно заносит все данные. У договора может быть несколько статусов – о намерениях, с уже внесенными суммами и т. д. Если возникает договор, который увеличивает обязательства компании, всегда можно оценить и понять, попадает ли он в рамки бюджета и стратегических действий компании. К сожалению, для всего для этого нужна нормальная развернутая ERP-система».

      2.4. Сценарное планирование

      Сценарное планирование – это бизнес-планирование, моделирование, план по принципу «что, если…». Является следствием контроля и анализа. Получив отклонение, мы изучаем его влияние на дальнейшую работу предприятия; смотрим, насколько оно критично и как изменятся потребности в будущем. Сценарное планирование заключается в том, что из общего плана, мастер-плана, оперативного плана делается копия, к которой обычные пользователи