Малый Бизнес. Большая игра. Александр Александрович Высоцкий

ей требуются новые территории. Но даже самая эффективная работа всех подразделений не создаст деятельность на новой территории, так как в компании просто никогда не было ответственных за открытие новых филиалов.

      Необходимы цели совершенно нового масштаба и, конечно, блестящие идеи, как с использованием имеющихся ресурсов их реализовать. Главную роль в создании и реализации этих идей должен играть владелец компании, и если он, передав управление руководителям, полностью отстраняется от управления, компания, достигнув потолка, останавливается в развитии. Если это продолжается слишком долго, командный дух постепенно угасает, а деятельность превращается в рутину.

      8-й этап «Второй управленческий кризис». Есть инструменты управления, есть небольшой рост, но нет былого драйва, высшим руководителям понятно, что компания «уперлась в потолок». Все еще есть игра между подразделениями, но нет общей вдохновляющей игры. Вместо того чтобы стремиться к новым целям, команда удерживает позиции. Часто на этом этапе компания теряет самых успешных высших руководителей, так как для них игра уже сыграна, голы забиты и больше не к чему стремиться. Причина этого кризиса – создатель компании перестал создавать игру, передал оперативное управление, но не занялся стратегическим.

      Что интересно, я несколько раз сталкивался с компаниями, которые «переросли» своих создателей. Благодаря умелому администрированию и благоприятной обстановке на рынке развитие компании может достичь масштабов, которые превышают масштабы целей создателя. Здесь есть только несколько вариантов развития событий. Один из них – смена постановщика целей в игре, это может произойти через продажу бизнеса или передачу этой функции наемному руководителю. Нужно только иметь в виду, что с этого момента компания значительно изменится. В подобную ситуацию попал в свое время основатель McDonald’s Рэй Крок, когда братья Макдональд заявили ему, что хотят выйти из бизнеса, и потребовали, чтобы он выкупил у них торговую марку. Масштабы деятельности компании просто стали выше их роста, они предпочли остановиться на достигнутом и безбедно доживать свои дни. Другой вариант – создатель компании должен заняться стратегическим развитием компании. Для этого ему самому потребуется новый уровень компетентности в отношении деятельности компании, новая, более высокая точка зрения на деятельность компании.

      9-й этап «Внедрение стратегического управления» – относительно несложный и короткий этап в развитии компании. На этом этапе проводится тщательный анализ ситуации на рынке, вырабатываются идеи, благодаря которым компания сможет выйти на новый уровень деятельности. Затем на основе этих идей формируется стратегический план, который потом превращается в последовательность конкретных задач, которые берут под свой контроль руководители компании. А постановщик целей следит за тем, чтобы этот план выполняли, при необходимости корректировали, но самое главное –