Управление собственным бизнесом. Ю. Б. Рубин

представлены в табл. 2.

      Таблица 2

Метод делегирования полномочий. Аргументы «против» и «за»

      К сожалению, на практике метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику фирмы просто «сваливают» задания. Если справится – значит, может. Такое искаженное понимание делегирования никогда не приведет к эффективным результатам. Необходимо действовать по следующей схеме:

      ♦ предложить сотрудникам выбрать из заранее обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь;

      ♦ определить степень назревания проблем (выявить причинно-следственную цепочку «какие были – какими стали – какими могут стать»);

      ♦ найти наиболее заинтересованных в их решении работников и оценить степень деловой активности каждого из них;

      ♦ определить ответственность тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

      Учитывая вышеизложенное, сформулируем факторы эффективного делегирования, структура которых приведена в табл. 3.

      Таблица 3

Факторы эффективного делегирования

      На самом деле при использовании системы делегирования выигрывают все. Работники получают возможность решать более интересные задачи, чем те, что прописаны в их должностных инструкциях, а начальник освобождает время для решения важных стратегических проблем.

      «Делегирование полномочий имеет большую практическую пользу, – считает Ирина Матвиенко, руководитель управления рекламы и PR группы «ИФД КапиталЪ». – У сотрудников появляется пауза в их ставшем уже монотонным труде, происходит перезагрузка, и они естественным образом отдыхают в движении. Работники активизируют мозговую деятельность, интегрируются в рабочие процессы своих коллег, получают возможность взаимодействовать с другими сотрудниками компании. В определенных ситуациях делегирование задач может даже простимулировать взрыв активности сотрудников, обусловленный духом соревнования».

      Несмотря на то что делегирование полномочий – признанная форма управления, часто встречаются менеджеры, которые по возможности стараются ее избегать.

      «Для многих руководителей проблема делегирования – одна из самых сложных во всем процессе управления командой, – рассказывает Фаина Лернер, руководитель отдела организационного развития и HR компании i-Free. – Иногда очень трудно передать часть работы, за которую ты отвечаешь и которую делаешь хорошо, иногда даже очевидно лучше всех, другому человеку – особенно если он еще допускает ошибки и его нужно обучать, а это требует много времени и энергии».

      Нередко такие менеджеры пытаются все держать в своих руках. Берут себе в подчинение беспомощных сотрудников, окружают их чрезмерной опекой и зачастую после работы «подчищают» их недоработки.

      «Возможно, это связано с неуверенностью