Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций. Дэниел Койл

родственников. Он начал заказывать закуски и выбирать блюда, которые, как он знал, понравятся игрокам. Он выбрал вино и попросил официантов открыть бутылки. Потом сел.

      Примечания

      1

      Команды дошкольников также оказались успешнее команд юристов (средняя высота башни 38 см) и команд руководителей компаний (56 см). – Здесь и далее, если не указано иное, прим. авт.

      2

      Сочетание «культура группы» используется в этой книге преимущественно в следующем значении: «культура организации с опорой на эффективную групповую работу». – Прим. ред.

      3

      Группы выбирались согласно следующим критериям: 1) они должны были принадлежать к 1 % лучших в своей области на протяжении как минимум десяти лет (если такое возможно); 2) они добивались успеха с разным персональным составом; 3) их культуру высоко оценили знающие люди как в их сфере деятельности, так и вне ее. Чтобы избежать предвзятости при выборе, я рассматривал и многие культуры, которые не добились таких выдающихся успехов.

      4

      Не случайно многие успешные группы используют самоназвания, похожие на фамилии. Работники компании Pixar – Pixarians, а сотрудники Google – Googlers. То же самое относится к компании Zappos – Zapponians, школе KIPP (КИПП) – KIPPsters и многим другим сообществам.

      5

      КИПП, что расшифровывается как «Знание – мощная программа» (англ. Knowledge Is Power Program). О том, в чем состоит уникальность школ КИПП и что позволяет их ученикам добиваться невероятных успехов, подробно написано в книге Дэниела Койла «Код таланта» (М.: КоЛибри, Азбука-Аттикус, 2017). – Прим. ред.

      6

      Закономерность, отмеченная в соревновании Google / Overture, не уникальна. В 1990-х гг. социологи Джеймс Барон и Майкл Ханнан проанализировали основополагающие культуры почти 200 технологических стартапов в Кремниевой долине. Выяснилось, что большинство следовало трем базовым моделям: звездной, профессиональной и модели преданности. Звездная модель предполагает поиск и наем самых лучших исполнителей. Профессиональная модель объединяет в группу людей с определенным набором навыков. Модель преданности стремится к формированию группы с общими ценностями и сильными эмоциональными связями. Самый больший процент успеха отмечался именно у модели преданности. В 2000 г., когда лопнул пузырь высокотехнологичных компаний, процент выживания у стартапов, использовавших модель преданности, был гораздо выше, чем у сторонников двух других моделей, и они в три раза чаще выходили