Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир. Клейтон Кристенсен

результата – вторично. Но когда предприниматели-новаторы находят перспективную бизнес-идею и формируют ее в настоящую бизнес-возможность, компания начинает нуждаться в развитии и должна выстраивать процессы, необходимые для того, чтобы вывести идею на новый уровень.

      На стадии роста предприниматель-новатор вполне может уйти из компании, если нет интереса масштабировать идею (что требует скучной рутинной работы, во всяком случае с точки зрения предпринимателя) либо нет навыков управления крупной организацией. Предпринимателей-новаторов часто считают не лучшими управленцами, ведь они не умеют доводить новые бизнес-идеи до конца и часто неоправданно самоуверенны. Мало того, они чаще принимают решения, опираясь на внутреннее чутье и личные предпочтения, а не на анализ фактической информации[10]. Неудивительно, что стандартный рецепт от этих проблем – заменить предпринимателя профессиональными менеджерами, сотрудниками с подтвержденными способностями добиваться результата. На этом этапе жизненного цикла компании профессиональные менеджеры, гораздо более подготовленные для того, чтобы наращивать масштабы, часто приходят на смену предпринимателям-основателям. Но когда такая замена происходит, топ-менеджмент теряет важнейшие новаторские таланты.

      Когда основатель-предприниматель выходит из игры, в жизненном цикле начинается стадия последующего роста и зрелости. На этих этапах менеджеры достигают вершины управленческой пирамиды благодаря отличной реализации. Может потребоваться проводить незначительные (поддерживающие) инновации в расчете на существующих клиентов, но упор делается на исполнение и реализацию, а не создание новых проектов. До странного мало компаний на этой стадии систематически ищут и продвигают сотрудников со способностями к новаторству. На таком фоне дефицит изобретательности в высшем эшелоне зияет все больше, но это не всегда очевидно. (Сравните общепринятую практику с подходом основателя Amazon Безоса, который систематически каждого нового сотрудника вплоть до самых высоких постов просит рассказать о придуманной им наработке. Безос стремится нанимать людей изобретательского склада, то есть таких же, как он сам.)

      Наконец, для большинства организаций начальные инновации, которые создали компанию, завершают деловой цикл. Рост останавливается, когда компания выходит к точке поворота на снижение в известной кривой S. В таких компаниях на стадии и зрелости и снижения доминирующую роль играют, как правило, управленцы с превосходными способностями исполнителей. Между тем инвесторы требуют новых растущих направлений, но высшее руководство, по-видимому, не может их найти, потому что в руководстве преобладают исполнители. Когда способности искателя в управленческой команде фактически отсутствуют, становится все сложнее находить новые бизнес-возможности для подпитки роста. Компания снова обнаруживает потребность в таланте первооткрывателей.

      Рисунок

10

L. W. Busenitz and J. B. Barney, “Differences between Entrepreneurs and Managers in Large Organizations: Biases and Heuristics in Strategic Decision-Making”, Journal of Business Venturing 12 (1997): 9–30.