Вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы. Адриан Сливотски

и реорганизации производства. Идеи и инструменты, такие как комплексное и системное управление качеством, непрерывное усовершенствование и методика «шести сигм», стали распространяться во многих компаниях и даже целых отраслях производства. В настоящее время методики контроля качества и контроля затрат, когда-то считавшиеся чем-то из области фантастики, просто необходимы, чтобы выжить на рынке.

      Положительный потенциал, заложенный в риске, в десять раз превышает его издержки

      Двадцать пять лет назад баланс между качеством и издержками был гордиевым узлом бизнеса. Гордиев узел же нашего времени – стратегический риск. Те, кто первым начал практиковать новый подход к нему, будут пользоваться огромным преимуществом.

      Вы можете спросить: насколько огромным? Данные свидетельствуют о том, что дальновидный подход к управлению рисками может увеличить долгосрочную прибыль компании в десять раз или больше. Правильный выбор, сделанный в момент принятия решения, может резко улучшить ваши перспективы. График, иллюстрирующий эту разницу, может выглядеть следующим образом (рис. 2):

      Рис. 2. Подход к управлению рисками

      Если данное утверждение кажется вам неверным, давайте рассмотрим несколько примеров.

      Когда Toyota запустила свой проект гибридного автомобиля Prius, компания в случае провала рисковала потерять от 1 до 2 млрд. долларов. Предприняв правильные шаги по снижению риска, Toyota превратила рискованный проект в отдельную ветку всей индустрии и получила сверх потраченного в 10 раз больше – от 15 до 25 млрд. долларов.

      Target и Samsung добились сопоставимых результатов. Почти десять лет назад обе компании были в схожем положении: на рынке бытовой электроники у Samsung ничего не было, кроме низкого уровня развития бренда, репутации производителя плохого товара без каких-либо инноваций. На рынке же розничной торговли со скидкой Target столкнулась, казалось бы, с непобедимым конкурентом – Wal-Mart. Подобное положение вещей, останься оно без внимания, обусловило бы устойчивое снижение стоимости каждой компании, со временем приведшее бы к потере, возможно, 5 млрд. долларов. Вместо этого компании энергично взялись за преобразование сложившейся ситуации. В результате они не только избавились от нависшей над ними угрозы, но и увеличили свой капитал на сумму, примерно равную 40–50 млрд. долларов. Вот и десятикратное увеличение.

      Coach, производитель модных кожаных изделий и аксессуаров, добилась еще более высоких показателей. Ощущая изменения в предпочтениях клиентов, компания быстро нейтрализовала клиентский риск и пошла на опережение спроса. В итоге Coach превратила потенциальный убыток в 500 млн. долларов в прибыль, оценивающуюся примерно в 10 млрд. долларов. Увеличение в 20 раз.

      Наконец, рассмотрим iPod. Когда Apple начала его разработку, то инвестировала не менее 100 млн. долларов. Если бы iPod не реализовался, компания потеряла бы всю сумму. Убыток, конечно, не колоссальный, но с учетом масштабов компании значимый. Apple применила методы управления проектными