Вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы. Адриан Сливотски

ассоциации экономических исследований за счет этого прибыль до вычета налогов, процентов, износа и амортизации (ПДПНИА/EBITDA) для средней электроэнергетической компании, по самым скромным подсчетам, удвоилась в течение десяти лет. Но и бóльшая часть рисков среди энергокомпаний увеличилась опять же за счет выхода государства из бизнеса. В других отраслях промышленности причины иные, но уровень риска среди них также стабильно высок.

      Рис. 1. Данные компании Standard & Poors (S&P) Источник: S&P. Рейтинг качества White Paper, октябрь 2005 г.

      Распространение стратегического риска привело к огромному числу обвалов рыночных стоимостей. С 1993 по 1998 г. 10 % компаний из рейтинга «1000 самых крупных компаний США» делового журнала Fortune потеряли 25 % своей рыночной стоимости в течение месяца. В период с 1998 по 2003 г. 10 % компаний лишились 55 % в течение того же периода. А в последние 12 лет рыночная стоимость 170 компаний из списка Fortune 500 уменьшилась на 50 % и более в течение всего одного года. Более того, современным компаниям, потерявшим львиную долю своей рыночной стоимости, нужно больше времени на восстановление, чем десять лет назад.

      Вывод: стратегический риск стал если не самой главной, то одной из основных причин обесценивания компаний. И это касается всех предприятий: компании, которые когда-то считались стратегически неуязвимыми, пошатнулись под натиском взявшихся «из ниоткуда» проблем. Возможно, вы ощущаете, что и для вашей компании скоро может настать свой «геттисбергский момент». Вот почему все большее число руководителей считают управление стратегическими рисками главной наукой начала XXI в., которую нужно осваивать и применять каждый день менеджерам на всех уровнях организации – от заводских цехов и отделов до кабинетов генеральных директоров. Один известный руководитель охарактеризовал эту проблему так: «Стратегия и есть управление рисками».

      К сожалению, прежнее восприятие управления рисками не поможет справиться с сегодняшними угрозами.

      Традиционное управление рисками фокусируется на трех широко известных категориях: риски непреодолимой силы (пожар, наводнение, землетрясение), финансовые риски (просроченная ссуда, валютные и процентные колебания) и операционные (технические неполадки, перебои электропитания, кражи со стороны сотрудников). Риск-менеджеры большинства компаний специализируются только на них. Целью их работы становится уменьшение рисков, разработка эффективных стратегий хеджирования в сотрудничестве со страховыми компаниями, финансовыми специалистами, службами безопасности и т. д. для сокращения потенциальных потерь.

      Безусловно, это важно, но еще важнее осознавать угрозу стратегических рисков, поскольку они влияют на один или несколько ключевых элементов структуры вашей бизнес-модели. В одних случаях они становятся препятствием между вами и вашими клиентами. В других – подрывают уникальность вашего предложения – основу доходов. Иногда они лишают вас жизненно необходимых денег. Порой ослабляют стратегический