Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход. М. И. Иванов

несколько примеров.

Главный бизнес-риск

      1. К нам обратился директор крупного предприятия с просьбой провести стратегическое планирование. Завод производил электрооборудование для российских автомобильных заводов. Стратегия завода при существующем положении была полностью зависимой от двух крупных клиентов и от политических решений. Пришлось высказать директору свои предложения: либо они имеют ресурсы и планируют начать другие бизнесы, либо им не надо проводить собственное стратегическое планирование, а надо просто узнать стратегические планы автозаводов-клиентов и планы российского правительства по поддержке отечественного автопрома.

      2. Компания, торгующая компьютерными комплектующими, имела эксклюзивный договор по поставкам продукции с одним из ведущих западных вендоров (производителей) в Россию. Компания торговала комплектующими, произведенными разными вендорами, но маржу получала именно за счет эксклюзивных дисконтов. Таким образом, бизнес компании полностью зависел от того, до каких пор вендор будет считать выгодным иметь одного эксклюзивного дилера в России. Но если на этапе зондирования российского рынка производитель мог считать целесообразным работу с одним дилером, то при принятии решения о массированном выходе на рынок он с высокой вероятностью мог открыть свое представительство и создать свою сеть дилеров в России. То есть реализуемая компанией бизнес-модель являлась крайне уязвимой и могла стать эффективной только при высоких политических рисках, при слабой уверенности производителя в том, что его инвестиции будут защищены. Клиенту было рекомендовано инвестировать средства в новые бизнесы, достаточно быстро провести диверсификацию.

      3. В январе 2009 года наш клиент – владелец сети магазинов модной одежды – обратился за консультацией по поводу своих новых инвестиционных идей. 2008 год был для его бизнеса очень успешным, а осознания падения продаж на рынке еще не произошло. Нам пришлось расстроить клиента, поддержать рекомендации его менеджеров, несмотря на безусловную перспективность его идей. В тот момент необходимо было сосредоточиться на разработке программы сокращения расходов. Продумать, какие магазины придется закрыть в связи с падением продаж. Своевременно принятые меры позволили удержать уровень прибыли при общем по рынку снижении продаж и уже в 2010 году вновь начать финансировать инвестиционные проекты.

Главный риск для организации

      Главный риск для организации связан с ее зависимостью от своих учредителей и ключевых сотрудников, уход, болезнь или смерть которых могут парализовать организацию. Впрочем, парализовать ее может и обычный деструктивный конфликт, если в него вовлечены собственники или ключевые сотрудники.

      1. В российском представительстве транснациональной компании зарплаты топ-менеджеров отставали от темпов роста российского рынка. Топ-менеджеры получили предложения от других компаний, предполагающие вдвое бóльшие зарплаты. Топ-менеджеры попросили руководство компании увеличить их зарплаты хотя