Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход. М. И. Иванов

что его тревожит, бессмысленно. В наших иерархически выстроенных организациях, как правило, боятся расспрашивать босса. Еще более рискованно принимать за чистую монету то, что написано в официальной бумаге. В нашей практике не было ни одного случая, когда формальный первоначальный запрос имел хоть какое-то отношение к реальным потребностям компании.

      Но если не мучить менеджеров вопросами, на которые они не имеют ответов, а попытаться с их помощью начать диагностику, то можно не только получить интересную информацию об организации, но и добиться доверия и даже поддержки ответственных за проведение тендера.

      Обычно директора по работе с персоналом и развитию либо настроены крайне критически по отношению к внешним консультантам, рассматривая их приглашение как очередную блажь руководства, либо, наоборот, ожидают от консультанта чуда – изменения всего, что им не нравится в организации, в кратчайший срок. Нередко встречается и ситуация, когда менеджеры стремятся через консультанта оказывать влияние на генерального директора или собственников компании, попросту манипулировать руководством или хотя бы доводить до руководства свое мнение как единственно правильное.

      Консультант может восприниматься менеджером и как человек, способный выявить некомпетентность самого менеджера. Такая угроза (реальная или надуманная) может побудить менеджера отбирать не очень сильных, «безопасных» консультантов. В одной крупной компании после беседы с нами директор по персоналу прямо заявил: «Я не могу допустить вас к собственнику, так как для меня вы неконтролируемы».

      Менеджеры по работе с персоналом, так же как и директора по развитию, часто претендуют на позицию внутренних консультантов, а иногда и реально выполняют эти функции. В этих случаях консультант может столкнуться с конфронтацией и откровенным нежеланием допустить до встречи с первым лицом сильного конкурента.

      Иногда сами менеджеры выступают инициаторами приглашения внешнего консультанта: они могли читать его публикации или участвовать в проводимых им семинарах. В этих случаях вместо скепсиса и конфронтации консультант сталкивается с завышенными ожиданиями.

      Пройти между Сциллой скепсиса и Харибдой ожидания чуда удается, как правило, лишь договорившись о совместной работе по решению проблем организации – о партнерстве. Если внешнему консультанту удается донести до менеджеров, отвечающих за проведение тендера, партнерское видение совместной работы и снять их тревоги или эйфорию, то появляется возможность начать первичную диагностику.

      Особенность современных тендеров на консалтинг в России связана с тем, что данное направление работы пока еще недостаточно известно клиентам. Критерии оценки бизнес-предложений консультантов либо просто отсутствуют, либо крайне субъективны. Наш опыт участия в тендерах свидетельствует, что в конечном счете и реальный запрос, и решение о том, с каким консультантом