Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны. Джон Зенгер

50 лет. Питер Друкер выдвинул эту идею еще в 1967 году, но только в последние пять лет она получила практическое применение. Мы считаем, что этот маятник вообще не начнет движение вспять, поскольку результаты многих исследований говорят о наличии базовых предпосылок для такого сдвига в мышлении.

      Однако до сих пор основное внимание уделялось только обнаружению сильных сторон. Это очевидный и в высшей степени логичный первый шаг. Написано много работ о том, насколько важно узнать свои личные сильные стороны и выгодно их использовать. Как правило, эти книги и статьи посвящены различным методам определения сильных сторон. Методы варьируют от сложных анкет для самооценки с количеством вопросов, достигающим двухсот сорока, до значительно более простых и сокращенных опросников. Но есть люди, которые считают, что человек очень редко способен увидеть свои сильные и слабые стороны. И мы, опираясь на наш многолетний опыт работы с оценкой «360 градусов»[2], разделяем эту точку зрения. Самооценка сотрудника весьма слабо коррелирует с коллективным мнением тех, кто постоянно работает с этим человеком. Точно так же самооценка большинства руководителей не является хорошим предсказателем их бизнес-результатов.

Почему была написана эта книга

      Выяснение того, что вы делаете хорошо, – это лишь первый шаг. Это, безусловно, очень важное открытие. Но что дальше? Знать, в чем вы хороши, – просто замечательно. Но более важный вопрос заключается в том, как вы можете существенно развить этот навык или компетенцию до такого уровня, чтобы она стала вашей отличительной сильной стороной – вашей визитной карточкой. Почему это важно? Потому что огромное количество данных подтверждает, что лучших результатов добиваются именно те лидеры, у которых есть выраженные сильные стороны. Чем больше у них таких сильных сторон, тем лучше их результаты. В ходе своих исследований мы пришли к выводу, что наибольшую отдачу получают лидеры, развившие в себе от трех до пяти таких качеств, типов поведения или компетенций (называйте, как хотите), которые попадают в 90-й перцентиль[3], в сравнении с другими лидерами. В этом случае процветают и лидер, и его организация.

      Однако, подобно Сизифу, поднимающему на гору камень, который снова и снова скатывается вниз, многие лидеры не знают, как превратить то, что они делают достаточно хорошо, в нечто исключительное. Если бы это было легко, многие лидеры уже начали бы делать это. Если бы они знали, что именно необходимо делать, они бы уже это делали.

      Давайте в качестве примера используем одну типичную цель развития лидерских качеств. Проанализировав тысячи программ развития лидеров, мы обнаружили, что люди часто выбирают цель «стать лучшим слушателем», развить навык слушания. Чтобы достичь 75-го перцентиля по умению слушать, вам достаточно делать всего лишь несколько достаточно очевидных истин, таких как «перестать говорить» или «не перебивать». Улучшить свое поведение до оценки «хорошо» достаточно легко, а перейти от «хорошо» к твердому «отлично» гораздо труднее. Стремясь помочь, кто-нибудь

2

Метод оценки сотрудников, заключающийся в выявлении степени их соответствия оцениваемым параметрам. Свои оценки при этом подходе дают все, кто работает вместе с сотрудником: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Прим. ред.

3

Перцентиль (процентиль) – это одна сотая диапазона между самым низким и самым высоким значениями исследуемого параметра. Наименьшему значению соответствует нулевой перцентиль, наибольшему – 100-й перцентиль, медиане – 50-й перцентиль и т. д. Прим. ред.