Взрывной рост. Как современные быстрорастущие компании совершают успешный прорыв. Шон Эллис

изначально собирался сосредоточиться исключительно на привлечении пользователей. Анализ данных проводила команда аналитиков компании, в частности, по требованию производственных команд, а экспериментами практически никто не занимался, и они отошли на второй план. Поэтому, когда появилась команда роста и нарушила межведомственные барьеры, понадобилось время, чтобы приноровиться к новому раскладу.

      Есть множество примеров таких конфликтов, вызванных появлением команд роста. Джош Шварцапель присоединился к Yahoo! чтобы сформировать и возглавить команду роста, которая должна была взять на себя рост мобильных продуктов компании. Он вспоминает, что когда его команда начала проводить эксперименты по продвижению приложений Yahoo! для посетителей, забастовала команда бренда, потому что они отошли от установленного стиля и голосовых инструкций в своих экспериментах. Продакт-менеджеры тоже были настроены скептически из-за масштабного охвата и последствий тех проектов, которыми занималась команда роста; их сообщения должен был видеть каждый человек, который заходил на сайт Yahoo! с мобильного устройства. Чтобы преодолеть такое сопротивление, понадобилось активное межкомандное сотрудничество и выстраивание доверия. «Нам пришлось потрудиться, чтобы заручиться поддержкой партнерских команд», – рассказывает Джош[41].

      Другой источник конфликтов – тот факт, что эксперименты роста могут отнимать время и ресурсы, необходимые для выполнения утвержденных проектов и приоритетов. К примеру, конфликты возникли в BitTorrent, когда работа Аннабеллы, связанная с разработкой тестов и анализом результатов, отвлекла ее от текущих обязанностей и планов. Более того, по мере того как вырос объем необходимых команде данных, перегрузка ресурсов команды аналитиков стала настоящей проблемой, пока топ-менеджмент не решил расширить команду аналитиков.

      Последняя причина возможных разногласий кроется в том факте, что когда объединяешь в команду людей с таким разным опытом и различной специализации, обязательно возникнут споры и конфликты мнений и приоритетов. Проектировщики больше всего интересуются самыми сложными с технической стороны проектами, и их не всегда заботит, насколько решения, которые они предлагают, окажут положительное влияние на рост. Продакт-менеджеры, как правило, озабочены разработкой и запуском продукции и приходят в ярость, когда службы маркетинга и продаж в последнюю минуту просят внести изменения без веского коммерческого обоснования. Дизайнеры пользовательского интерфейса часто сопротивляются внедрению экспериментальных функций для тестирования, потому что не хотят доставлять неудобства и так довольным пользователям. Маркетологи одержимы статистическими данными популярности сайта (такими, как количество посетителей или потенциальных пользователей) и забывают о том, что необходимо повышать эффективность других уровней воронки (например, удержания пользователей).

      Более того, подобные представления членов каждой группы о

41

Josh Schwarzapel, “How to Start a Growth Team: Lessons Learned from Starting the Yahoo Growth & Emerging Products Team,” Medium, July 9, 2015.