Восьма звичка. Від ефективності до величі. Стівен Р. Кові

Ота «предметна» парадигма індустріальної епохи і всі методи, які випливають із неї, є сучасним еквівалентом кровопускання. Далі, починаючи з розділу 6, буде подано детальний опис чотирьох хронічних проблем організацій, спричинених зневагою до чотирьох складників людської природи, і вказано шляхи їхнього подолання, що базуються на чотирьох ролях лідера. Однак спочатку ми розглянемо індивідуальну реакцію на біль і проблеми, про які йшлося вище.

      Розділ 3

      Вирішення проблеми

      Немає нічого могутнішого за ідею, час якої настав.

Віктор Гюґо

      Генрі Девід Торо якось написав: «З-поміж тисячі чоловіків, що обрубують гілки з дерева зла, знаходиться один, який стинає його під корінь». Ця книжка присвячена рубанню під корінь значних проблем, з якими ми стикаємося.

      Ми почали з болю; ми вивчили проблему, яка до нього призводить, – проблему, яка виникає на особистому рівні і до якої причетні глибоко вкорінена парадигма і традиції робочого середовища.

      Тепер погляньмо на контекст вирішення цієї проблеми і те, яким чином це питання буде розкрито в наступних розділах книжки.

      Я працював з організаціями по всьому світі понад сорок років і вчився на відкриттях видатних мислителів, що займаються їхнім дослідженням. Більшість вагомих культурних зрушень – тих, завдяки яким постали відомі організації, які продовжують демонструвати перспективне зростання, процвітають і роблять внесок у розвиток світу, – починалися з вибору однієї людини. Інколи такою людиною ставав формальний лідер – генеральний директор або президент. Дуже часто процвітання починалося завдяки комусь іншому – фахівцю, лінійному менеджеру або чиємусь помічникові. Незалежно від своїх посад, ці люди насамперед змінювалися самі, «зсередини назовні». Їхній характер, компетенція, ініціатива і позитивна енергія – якщо сказати стисло, їхній моральний авторитет – надихали і підбадьорювали інших. Вони володіли твердим відчуттям індивідуальності, розкривали свої сильні сторони і таланти, використовуючи їх для задоволення потреб і досягнення результатів. Це відзначали інші. Цим людям надавали більше повноважень. І вони брали на себе нові зобов’язання і знову досягали результатів. Щоразу більше людей звертали на них увагу. Високопоставлені особи хотіли ознайомитися з їхніми ідеями, дізнатися, яким чином вони стали настільки вправними. Культура починала орієнтуватися на їхнє бачення і на них самих.

      Таких людей просто не засмоктують і не знесилюють усі негативні, деморалізуючі і образливі сили організації. І що цікаво, їхні структури нічим не кращі за більшість інших.

      У всіх компаніях панує певною мірою безлад, але ці люди просто усвідомлюють, що не можуть чекати, поки їхній керівник чи організація почнуть змінюватися. Вони самі стають острівцем досконалості в морі посередності. І це підхоплюють інші.

      Звідки ж у людини з’являється внутрішня сила, аби плисти проти течії і протистояти негативним культурним викликам, поступатися