Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость. У Чуньбо

«культа клиента». И раз за разом Жэнь подчеркивает, что главное и самое ценное предложение компании – «обслуживание клиентов», и при этом непременно добавляет усиливающие императивы, такие как «это единственно возможный путь» или «так было, есть и будет».

      В наши дни принято, как на Бога, уповать на капитал и технологии. Huawei – исключение. В компании тоже есть свое божество, но это не Бог христианской или буддийской традиций. В Huawei обожествляют клиентов, то есть более 700 компаний и примерно треть населения земного шара.

      Сегодня штат Huawei насчитывает около 180 000 сотрудников, большинство из них – работники умственного труда. До прихода в компанию у них были разные жизненные установки, разные мечты. Одни были романтиками, другие – идеалистами. Однако, поступив на работу в Huawei, они все как один впитали дух ее базовых ценностей. Пройдя через череду тренингов по усвоению корпоративных ценностей как главной движущей силы каждодневной работы, практически все они испытали внутреннее перерождение – и теперь весь организм компании Huawei на клеточном уровне приучен ориентироваться на клиентов. Сотрудники, организация труда, технологические и бизнес-процессы, НИОКР, продукты, корпоративная культура – все в Huawei пронизано идеей удовлетворения потребностей клиентов, без них компания была бы обречена. В Huawei мечты уступают место правде жизни, реализация важнее творческого замысла, а практический результат ценнее процесса. Никто и ничто не должно уводить внимание сотрудников от нацеленности на клиента.

      Доведенное до крайности, ставшее предметом религиозного культа здравомыслие – такова истинная природа Apple, такова же и природа Huawei.

      Третий десяток лет компания ни на йоту не отступает от этих базовых ценностей. Даже после того, как Huawei вошла в число мировых лидеров, Жэнь Чжэнфэй не теряет бдительности. Вот что он рассказывает:

      Чтобы обслуживать клиентов еще лучше, необходимо дислоцировать командные пункты неподалеку от линии фронта. Нужно передать полномочия по планированию, составлению смет и бухгалтерской отчетности, а также право принятия решений по продажам на передовую, и пусть решения принимают те, кто слышит артиллерийскую канонаду. В тиши операционных отделов хорошо решать, стоит ли вообще ввязываться в сражение, а о том, как вести бой, лучше судить полевым командирам. Тыловые подразделения должны следовать указаниям, поступающим с фронта, а не наоборот. Штаб – это центр обеспечения тыловой поддержки, обслуживания и наблюдения, а не командный пункт.

      Кто должен запрашивать артиллерийскую поддержку? Только те, кто находится рядом с линией фронта.

      В структуре отдела по работе с клиентами мы создали так называемый «Железный треугольник»[82]. В его задачу входит выявление возможностей и их своевременное использование, выдвижение групп оперативного планирования «на передовую», формирование и отправка подкреплений, необходимых для поражения целей. «Железный треугольник»

82

«Железный треугольник» (англ. Iron Triangle) – укрепрайон вьетнамских партизан с разветвленной системой подземных туннелей в 40–50 км к северо-западу от Сайгона в период Вьетнамской войны.