Как думают великие компании: три правила. Майкл Рейнор

больше средств на оплату торговых площадей, стационарное оборудование и зарплату сотрудников (которые назывались моделями и часто принимались на работу из-за своей привлекательной внешности). Более высокие прибыли (несмотря на более высокие затраты) она получала за счет цен, которые у нее были неизменно и существенно выше, чем у конкурентов.

      Однако в розничной торговле есть свои характерные циклы роста и спада. Товар, доказавший свою популярность, может распространяться быстро и с высокой прибылью до тех пор, пока он остается популярным и пока остаются еще не «охваченные» им торговые центры. Но когда он начинает приедаться или продается уже везде, где только можно, ретейлеру приходится перестраиваться и пытаться увеличивать его продажу уже в каждом отдельном магазине, а также искать способы, позволяющие оставаться «в тренде» и соответствовать запросам покупателей, одевающихся по моде, которые сегодня даже подумать не могут о том, чтобы надеть то, что еще вчера им очень нравилось.

      Abercrombie & Fitch отнеслась к этой проблеме серьезно и приложила много усилий, чтобы сохранить лидерство своего главного бренда A&F, одновременно запуская новые бренды, предназначенные для других сегментов рынка одежды, часто для конкретной возрастной группы. Все началось в 1997 г. с новой коллекции Abercrombie, ориентированной на школьников 7–14 лет, затем в 2000 г. возникла Hollister Co., ориентированная на возрастную группу 14–18 лет, затем, в 2004 г., – Ruehl № 925, целевой категорией которой были выпускники вузов (22–34 лет), и, наконец, в 2008 г. – Gilly Hicks, которая занималась в основном женским бельем и аксессуарами. Успех сопутствовал не всем (например, Ruehl в 2010 г. выпала из обоймы), но все они занимали примерно одинаковые позиции продавцов модных брендов, так что цены у них были несколько выше, чем у большинства конкурентов. При этом A&F по-прежнему демонстрировала лучшие в отрасли показатели ФР. Коротко говоря, A&F была готова создавать новые образы (возможно, это один из главных моментов в розничной торговле модной одеждой), чтобы более эффективно осваивать новые сегменты рынка. Однако она никогда не отказывалась от своей ориентации на конкурентную позицию, определяемую неценовой стоимостью, и формулы рентабельности, определяемой ценами.

      Этот способ выживания не всегда бесспорен, даже если он обеспечивает успех на протяжении многих лет. В период очередной рецессии, начавшийся в 2008 г., многие ретейлеры снижали цены, чтобы сохранить объемы и свою долю на рынке. Abercrombie & Fitch в общем и целом этого не делала, за что ее иногда откровенно критиковали{14}. Хотя она еще не вернулась на прежние позиции, наблюдаются признаки восстановления, которые, по-видимому, подтверждают преимущества соблюдения двух первых правил. Ее доходы – при относительно небольшом увеличении объемов – снова растут за счет поддержания высоких цен. А тем конкурентам, которые преодолевали рецессию, используя ценовые скидки, теперь трудно повышать цены, поскольку они приучили своих клиентов к тому, что их футболки никак не могут стоить $30.

      Соблюдение

14

Sean Gregory. Abercrombie & Fitch: Worst Recession Brand? // Time, August 25, 2009.