Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации. Роберт Киган

методику, но пока не удовлетворили истинную потребность читателей (они хотят не столько узнать, почему кто-то не может делегировать полномочия подчиненным или не готов критиковать вышестоящих, а научиться делать это) и сами не достигли своих целей (уметь не только увидеть механизмы мышления человека, но и помочь людям преодолеть свои слабости и недостатки).

      Вскоре после выхода нашей первой книги мы выступили перед большой аудиторией руководителей научных и кадровых подразделений ряда крупнейших компаний, входящих в список 500 лучших по версии журнала Fortune, а также крупнейших международных некоммерческих организаций. Они познакомились с нашими идеями еще на стадии их разработки и откровенно дали свои оценки. Мы не стали повторять, в чем состояло наше открытие. Мы попросили их опробовать наши идеи на себе под нашим руководством. На все про все ушло несколько часов.

      Когда наш рабочий семинар был окончен, многие участники высказывали схожие мысли, но лучше других итог подвел руководитель отдела профессионального обучения одной крупной компании: «У меня для всех есть хорошая и плохая новости. Сначала о хорошей: я более 20 лет работаю в области повышения эффективности персонала, и ваша методика – самая действенная из тех, что я до сих пор видел. Как будто вы задумали реактивный двигатель во времена пропеллерной авиации. Вы показали нам, как идти вперед. А теперь плохая новость: вы пока не понимаете, что делать с этим реактивным самолетом, куда на нем лететь и как его посадить».

      Во многом он был прав. После выхода книги из писем некоторых читателей мы узнали, что, сумев однажды взлететь на нашем «реактивном самолете», они даже смогли достичь пункта назначения. Но оказалось, что для большинства людей одной идеи, даже привлекательной, недостаточно, чтобы внести в свою жизнь изменения, рассчитанные на долгосрочную перспективу. Перед нами еще был непочатый край работы. Предстояло преодолеть третий порог, и на это у нас ушло восемь лет.

      В этот период мы поняли, что помощь людям в самосовершенствовании и достижении перемен, к которым они не были готовы, несмотря на умные планы и решения, тесно связана с помощью в развитии нового мышления, которое выходит за прежние узкие рамки. Используя гипотезу нашего коллеги Рональда Хейфеца о различии между «техническими» и «адаптивными» преобразованиями, мы можем сказать, что некоторые личные целеустановки (особенно те, которые мы должны, но не можем осуществить) требуют, чтобы мы стали «больше». Мы должны «адаптироваться» к целям, чтобы их достичь.

      Мы сделали такой вывод: чтобы продвинуться от выявления неприятия к его преодолению, необходимо создать эффективную «платформу обучения», с которой можно добиться двух целей сразу. Мы понимали, что наша методика «диагностики» проясняла ситуацию. А именно это – стимул для повышения комплексности нашего сознания (мысленные структуры перестают быть «субъектом» и становятся «объектом», превращаются