Как мотивировать сотрудников. Дмитрий Семененко

хорошо знает клиента, и решил, что в этом телефонном разговоре мы не будем обсуждать ничего, кроме постановки цели. Алекс продемонстрировал достойный уровень подготовки.

      – Что ты хотел бы получить от предстоящего визита?

      – Чтобы врач назначал именно наш препарат, а не продукт конкурента.

      – Какую долю от выписки конкурента ты планируешь занять нашим препаратом?

      – Всю долю в лечении глаукомы.

      – Амбициозно, не так ли?

      – Да, всё по Дидро, Девин: если цель ничтожна, не делаешь ничего великого… Там ведь так было?

      – Отлично, Алекс! В течение какого времени ты хочешь добиться поставленных целей?

      – Думаю, что в течение следующего месяца!

      – И что ты будешь делать для этого?

      – На основе нашей статьи сравнения…

      Далее Алекс стал подробно излагать план действий, направленных против конкурента. Мне приятно было наблюдать, как он умело оперирует аргументами, демонстрируя прекрасную подготовку по клинической статье. Это вселило в меня уверенность, что сотрудник работает – и делает это хорошо.

      – Алекс, ну а теперь давай подытожим всё, что мы обсудили! Сможешь резюмировать?

      – Давай попробую. Сначала мы проговорили, чего конкретно хотим достичь относительно назначения нашего препарата: в каком количестве и за какой срок. Затем определили, как будем добиваться этого.

      – Здорово, Алекс! Первый блок и есть SMART, именно такая постановка цели помогает с выработкой сценария визита!

      В дальнейшем разговоре чувствовалось, что Алекс воспрянул духом, ему стало понятно, что мы делаем и как. А я был доволен, что в разговоре с подчинённым не только помог ему, но и выяснил работоспособность и текущее состояние дел на его территории.

      Все перечисленные темы диалогов с подчинёнными являются частными примерами. Я для себя решил: чтобы рассказать кому-либо из моих коллег о таких способах проверки работоспособности команды, нужно разработать более универсальные инструменты. В последующем я выделил для себя два основных способа мониторинга активности подчинённых.

      Первый способ я обозначил как прямой. Это все случаи, когда ты однозначно даёшь понять сотруднику, что звонишь с целью проверки подготовленности. Благодаря такому подходу у меня было несколько случаев, когда я обнаруживал отсутствие готовности представителей и мог быстро подтянуть их знания.

      – Тина, я звоню насчёт исследования Райт по нашему продукту «Овертин».

      – Да, я слушаю тебя!

      – Я заметил, что многие представители не могут вникнуть в суть данного исследования. Скажи, пожалуйста, как ты понимаешь цели, дизайн и основные выводы…

      После серии открытых вопросов становится понятна степень готовности сотрудника. Я особенно люблю использовать этот подход в работе с новичками.

      А второй способ я заимствовал из книги «Как продавать лекарства. Секреты работы медицинского представителя». Так называемый мягкий подход оказался универсальным средством в получении труднодобываемой