Комплаенс. Культура, люди, процессы, технологии. По пути к совершенной системе. Вячеслав Николаевич Андрюшин

работник моей организации?», поддержав качество управления риском. В то же время понятная, честная и транслируемая культура помогает кандидатам при ответе на вопрос «Хочу ли я здесь работать?», являясь магнитом для «своих» и сигналом для людей иного склада и поведения, которые, попав в компанию, с высокой долей вероятности могут через какое-то время разочароваться в своем выборе, снизить эффективность работы команды и привнести токсичность в коллектив.

      О том, каким образом комплаенс может влиять на культуру организации, возможно ли построение культуры инструментами комплаенса и сколько времени это занимает, мы поговорим в первой главе книги.

      Второй важный элемент – команда комплаенса. Это люди, которые определяют дизайн системы контролей, поддерживают и продвигают идеи комплаенса внутри организации. Сюда следует отнести не только соседей по подразделению, но и менеджмент, если они задают правильный тон по вопросам комплаенса, а также участников процессов и амбассадоров (про последних мы детально поговорим в соответствующем разделе книги). При грамотном развитии культуры командой комплаенса могут стать все работники организации.

      Что интересно, при формировании команды комплаенса в процессе поиска ответа на вопрос «Как?» мы неизбежно убедимся, что экспертиза, гибкость, обучаемость и прочие классические «soft and hard skills»5 хотя и важны, однако не могут автоматически дать нам команду мечты и сформировать идеальную систему по управлению комплаенс-рисками. Чего-то всё равно будет не хватать.

      Недостающими элементами окажутся реже вспоминаемые элементы, такие как моральные ориентиры или личная харизма, о которых мы отдельно поговорим во второй главе книги.

      Правильно сформированная и сильная команда комплаенса помогает организациям эффективно управлять рисками в стремительно развивающемся бизнесе, принимать верные решения и необходимые меры митигации риска6 на интуитивном уровне, даже при отсутствии формализованных процедур.

      Третья глава книги будет посвящена комплаенс-процессам. Это не только контроли, но и различные механизмы, которые мы применяем для решения тех или иных задач. Совершенно очевидно, что каким бы высоким ни был уровень осознанности у работников организации в вопросах управления риском, всё равно найдутся такие экспертные области, в которых это управление должно быть отнесено к компетенции специально обученных людей, а также продолжат появляться «гнилые яблоки», действия которых должны быть своевременно выявлены и пресечены.

      При этом эффективно построенные комплаенс-процессы позволяют наилучшим образом соблюдать принцип «стоимость контролей должна быть дешевле стоимости реализации риска». На практике это означает, что мы при располагаемом ресурсе имеем все необходимые контроли, которые адаптированы к процессам организации, встроены в них и стабильно функционируют.

      В четвертой главе книги мы будем говорить о развитии технологий

5

Hard skills – это профессиональные навыки, которым можно научить и которые можно измерить. Soft skills – это универсальные компетенции, которые труднее измерить. Иногда их называют личными качествами, потому что они зависят от характера человека.

6

Смягчение последствий. Понятие «митигация рисков» пришло из сферы борьбы с последствиями стихийных бедствий и катастроф. При оценке рисков акцентируют внимание на негативном эффекте.