Практическая мудрость. Барри Шварц

людям, с которыми мы работаем, принимать разумные решения.

      Вспомним о разнице результатов, полученных адвокатом Уильямом Саймоном и его другом: они создали разные фреймы, по-разному влиявшие на выбор решения г-жой Джоунс. Порядок перечисления вариантов развития событий и внимание, уделенное каждому из них со стороны Саймона, создали определенный фрейм, где во главу угла была поставлена проблема восстановления справедливости. Его друг, обладавший бóльшим опытом судопроизводства, использовал те же варианты, что и Саймон, основанные на тех же фактах, но переформулировал саму проблему: «как избежать тюрьмы».

      Поскольку г-же Джоунс пришлось принимать решение самостоятельно, то не лучше ли было бы для нее, если бы адвокаты не мешали ей своими установками? Быть может, стоило представить факты нейтрально? Это расширило бы ее самостоятельность и позволило самой решать, что именно в ее интересах. Но дело в том, что, как мы уже отмечали, нейтральный подход невозможен. Независимо от того, что говорили Саймон и его друг, их тон, их пластика и выражение лиц, тот порядок, в котором они подавали факты, и то, как они расставляли акценты, оформляло проблему тем или иным образом. Единственное, что Саймон и его коллега могли бы сделать, будь они опытнее и мудрее, – дать возможность г-же Джоунс лучше сформулировать свое видение ситуации, помогая ей более спокойно поразмыслить о ее интересах и убеждениях, а также о последствиях того или иного выбора в данных конкретных обстоятельствах ее жизни.

      Нам, может быть, и хочется видеть все таким, какое оно , но нет никакого способа, которым можно это увидеть, ибо нет никакого «на самом деле» – по крайней мере, в том сложном и хаотичном социальном мире, в котором мы живем. Ни Джоунс, ни ее адвокаты, ни судья, ни прокурор не могли сделать выбор иначе, чем определенным образом представив ситуацию (создав ее фрейм). Именно наша способность к фреймингу дает возможность делать разумный выбор.

Фрейминг и создание историй

      Стивен Кови, эксперт по менеджменту, воскресным утром ехал в нью-йоркском метро[41]. Было немноголюдно и спокойно.

      «Вдруг в вагон метро вошел мужчина с детьми. Дети были шумными и неуправляемыми, атмосфера в вагоне сразу изменилась.

      Мужчина сел рядом со мной и закрыл глаза, по-видимому не обращая внимания на ситуацию. Дети громко перекликались, швыряли друг в друга чем попало, выхватили у кого-то из рук газету. Короче, вели себя безобразно. Но человек, сидящий рядом со мной, не сделал ни малейшей попытки их остановить.

      Раздражение росло. Наконец я повернулся к нему и сказал: „Ваши дети скоро нам на голову сядут. Может быть, вы обратите на них внимание?“

      Человек поднял глаза и виновато произнес: „Ах да, конечно. Конечно, я должен их успокоить. Видите ли, мы только что из больницы, где около часа назад умерла их мать. Я немного не в себе… Думаю, что и они тоже не знают, как справиться с этим“.

      Я

41

. Seven Habits of Highly Effective People. – New York: Simon & Schuster, 1989, p. 30–31.