Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний. Мэри Мерфи

приемлемыми или желательными внутри группы) часто взаимосвязаны, и когда в команде возникают проблемы с сотрудничеством и нововведениями, то обычно появляются и затруднения с принятием рисков, этикой и DEI.

      Во второй части мы поговорим о том, как культура мышления определяет каждую из этих норм, как их использовать для укрепления доверия в организации, поддержания преданности и удовлетворенности сотрудников, а также получения прибыли. Это очень много, поэтому уместно спросить – а откуда мы вообще знаем, что именно зависит от культуры мышления?

      Организационное мышление как система, формирующая смыслы

      Организационное мышление может основываться на общих убеждениях, но непременно имеет множество последствий для личных убеждений, целей и поведения людей. Потерпев неудачу, мы вынужденно прилагаем значительные усилия – нам необходимо освоить новую область, а базовые убеждения, принятые в организации, подсказывают, как лучше поступить.

      В культуре роста определенные сигналы побуждают рассматривать возникшие проблемы как шанс для профессионального и личностного расширения, развития способностей. В культуре гениев подобные ситуации воспринимаются, скорее, как необходимость ощетиниться и проявить себя – если потребуется, даже за счет других. Так предписывает необходимость – не научиться, а укрепить положение или повысить статус.

      Организации не всегда и не в любых контекстах в полной мере воплощают в себе культуру гениев или культуру роста – то есть они не гомогенны. Организационное мышление непрерывно, как и личное. На уровне организации обычно существует узнаваемая превалирующая культура мышления (культурная установка), внутри которой часто можно рассмотреть различные микрокультуры мышления. Например, в целом организация может придерживаться фиксированного мышления, но некоторые подразделения, отделы или команды явно ориентированы на рост.

      Наконец, у каждого человека есть индивидуальное мышление. В ходе исследования мы выделили четыре наиболее распространенные прогнозируемые ситуации, называемые триггерами мышления, которые и приводят к воплощению нашей личной установки на данность или на рост. (У вас, как и у всех, могут быть другие, не указанные здесь триггеры, но именно эти, согласно анализу литературы и нашему опыту работы в разных организациях, индивидуально проявляются чаще всего.)

      Ситуации важны для понимания. Они дают представление, в какой момент мы склонны воплощать в жизнь фиксированное мышление и как лучше направить себя в сторону роста. Об этом мы поговорим в третьей части. (Если вы все еще до конца не поняли, как все это сочетается, не волнуйтесь – мы попытаемся разобраться вместе по мере продвижения вперед.)

      А пока еще раз обратимся к иллюстрации, уже представленной в начале этой главы. На приведенной ниже схеме более подробно показано, как работает мышление. Здесь наглядно представлено влияние