вооружение управление путем ранжирования стратегических задач. Другое важное замечание И.Ансоффа: реакция (действия) фирмы на возможные сильные и слабые сигналы. При этом сильные сигналы характеризуют (определяют) проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой. Для их обнаружения и не нужен системный анализ. Они настолько очевидны и конкретны, что фирма в состоянии дать оценку их значимости и принять соответствующие меры для решения. О наличии других проблем можно узнать лишь по слабым сигналам – ранним и не точным признакам наступления важных событий. Но это не означает, что их следует игнорировать. Слабые сигналы со временем могут усилиться и превратиться в сильные. Когда уровень нестабильности находится в пределах значений баллов 3,5-4, фирма еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет. Однако при значениях нестабильности 4 и 5 баллов, фирма, ожидая сильного сигнала, может опоздать с решением, либо не сможет направлять принятие решений в нужное русло. Поэтому при высоких уровнях нестабильности следует готовить решение еще тогда, когда из внешней среды, поступают слабые сигналы. Представляет интерес вывод И.Ансоффа: в условиях стратегических неожиданностей необходим пересмотр системы управления. Возможность и необходимость такого подхода обусловливается частой встречаемостью проблем и вероятностью их превращений в стратегические неожиданности, которые окажутся для фирм куда более сложными. Фирмы должны помнить об этом. При выборе системы управления определяющими для фирмы выступают два фактора: императивы внешней среды и уровень притязаний, установки управляющих. Если фирма рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей необходимо выбрать ту систему, которая соответствует тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем.
Ансофф показывает вклад трех основных подпроцессов управления: планирование, реализация и контроль. В планировании устанавливаются цели, основные принципы, стратегии и ограничения на деятельность фирмы. Реализация – это процесс обеспечения поведения фирмы, адекватного ее целям, основным принципам и стратегиям. Контроль – оценка качества работы фирмы и определение необходимых корректировок в планировании и реализации. Процесс реализации Ансофф считает доминирующим видом управленческой деятельности для фирм, где выпуск продукции остается стабильным в течение продолжительного периода времени. Он применяется на уровне функционального отдела, как, например, маркетинга или производства, или на уровне фирмы в целом. Этот процесс включает в себя анализ того, как подразделение справилось с ранее сформулированными инструкциями (контроль соответствия) и оценку этой информации с точки зрения
