Компания с человеческим лицом. Ценности и принципы вечного бизнеса. Еркин Длимбетов

которая приходит с опытом. Например, в 20 лет и в 30 лет ты по-разному реагируешь на ситуацию. Перестаешь обижаться и пытаешься найти конструктивное решение.

      Общечеловеческие ценности должны быть основополагающими, потому что только коммерческие цели разведут группу компаний по сторонам. Здесь сработает физика – центробежная сила стремится оторваться от центра, а ценности смогут их удержать и создать единое целое. Коммерческая цель – получение прибыли – существует по умолчанию, иначе какой смысл создавать бизнес? А вот выстроить корпоративную культуру на основе ценностей намного сложнее, потому что люди определяют, каким образом будут работать те или иные функции. Профессионализм – это только про людей.

      Все положительные качества могут привести к отвратительным результатам: любознательность уведет в дебри, гиперответственность убьет компанию. Да что далеко ходить, расскажу свою историю.

      Одновременно в трех компаниях руководители начали придумывать свою корпоративную культуру. Они хотели оторваться от материнской компании, потому что считали, что она им мешает развиваться. Им хотелось независимости, хотя у меня такой цели не было.

      Получается, что руководители спутали личные достижения и цели компании. Появились конфликты: ссорились сотрудники, руководители компании переходили на личные оскорбления:

      – Мы завалили план, потому что вы нам не поставили в срок детали, – возмущается один.

      – Так это твои косорукие сотрудники позвонить не могли вовремя, – отвечает другой.

      – На себя посмотри, мои все сделали вовремя, это твои курицы не отметили заявку, – уже почти орет первый.

      Для меня это был звоночек, что пора разбираться. Первое, что я делаю, – всегда вызываю на разговор:

      – Ребята, мы идем к единой цели, а не пытаемся отдаляться друг от друга, – начал я.

      – Еркин, по отдельности мы гораздо эффективнее и сможем достигнуть больших результатов, – единодушно ответили они.

      – Попробуйте меня убедить. Есть аргументы? – даю я им возможность одуматься.

      – У нас зеленый логотип, а у них красный, – ответил один после продолжительного молчания.

      Четких аргументов, ожидаемо, не было – только эмоции, какие-то там цифры, идеи, и все. С одной стороны, я лично поощрял их развитие и самостоятельность, но с другой стороны, я понимал, что это приведет к плачевным последствиям: они становились неконтролируемыми, нарушали принципы компании. Мне пришлось принять непопулярное решение – просто слить компании в одну, других вариантов прийти к одной цели я не видел.

      Получилось, что в огороде растут баклажаны, перцы, помидоры, но салат не сделать – каждый сам по себе. Гиперответственность хороша, когда ты взаимодействуешь в команде. А тут каждый на себе замкнул свою ответственность, и все на этом. Пришлось «выковыривать самость», учить перестраиваться.

      То же самое произошло и с двумя другими компаниями. Не устану повторять – главнее Ordamed в Ordamed ничего нет.