Элементы власти: уроки лидерства и влияния. Терри Бэкон

о том, что вы знаете и умеете, и ценят это, особенно если это отличает вас от остальных. Представим себе одинокую гениальную женщину с фотографической памятью, которая с феноменальной скоростью прочитывает тысячи книг. Однако поскольку она пребывает в своем добровольном изгнании, ни с кем не общается, не демонстрирует и не использует накопленную информацию, можно считать, что эта женщина не знает ничего. Весь потенциал ее власти знания сведен к нулю, потому что никто не имеет представления о ее возможностях. Или же вообразим еще более выдающегося человека, хранящего в памяти десятки тысяч заумных фактов, таких, например, как среднее количество осадков в мире за последние 50 лет. Желая показать хоть кому-то свою эрудицию, он сообщает незнакомцу в метро, что средний уровень осадков в Кайо (Белиз) в марте составляет пять сантиметров. Да, он использует свои знания, однако вряд ли многие оценят их, поэтому накопленные сведения не наделят его властью (если только он случайно не заговорит с кем-то, кто собирается поехать в Кайо в марте).

      Обычно люди ценят тех, кто прекрасно образован или опытен, но они не предоставляют власть тем, чьи знания и умения не несут им конкретной пользы. Возьмите случай с торговым представителем компании Xerox – моей соседкой в самолете. Женщина обладала исчерпывающими знаниями продуктовой линейки, которую предлагала, и рынка своего региона. Но я не пользуюсь копировальными устройствами, и меня не интересуют продукты этой компании. Я могу восхищаться информированностью и энтузиазмом дамы, но в моих глазах она обладает очень малой властью, поскольку все ее знания не имеют для меня никакой ценности. В то же время, если бы на моем месте сидел человек, работающий в компании, которую не устраивает качество имеющейся копировальной техники, то он, несомненно, воздал бы должное сведениям представительницы Xerox и воспользовался ими при решении насущной задачи – закупки нового оборудования. Власть этой дамы значительно выросла бы в его глазах, поскольку ее знания имеют существенное значение для работы.

      Рассмотрим еще одну ситуацию: представьте, что десять разработчиков программного обеспечения конкурируют за руководящую должность. Понимая, что их знания и качество работы много значат, все прилежно учатся, овладевают одним и тем же объемом информации, развивают одинаковые навыки и добиваются одинаковых успехов. Высокая квалификация дает им власть над новичками (которым не хватает знаний и практики) и над другими сотрудниками, не умеющими делать то же, что наши программисты. Однако друг от друга они ничем не отличаются – никто не обладает большей властью знания по сравнению с конкурентами. Поэтому, чтобы сделать выбор, руководителю придется использовать критерий, не касающийся знаний. Разумеется, в большинстве подобных компаний программисты обычно заняты своими специфическими задачами и имеют собственные достижения, которые обеспечивают