Бизнес как экспедиция. Александр Кравцов

Но мое предложение не нашло отклика, начались возражения:

      «А если поедут пожарные, скорая помощь или еще кто-нибудь?» Я ответил, что вероятность этого мала, время – три часа ночи, но, если они все-таки поедут, мы их пропустим.

      Возражения продолжались, и я сказал: «Хорошо, раз у нас в группе демократия – делайте, как хотите, снега много…» Мои товарищи, взявшись расчищать место за обочиной дороги, тут же «засадили» первый джип. Естественно, им пришлось его вытаскивать, распутывать лебедки. Я в это время обошел по периметру лес вокруг в поисках сухой сосны для костра. Вернувшись назад, увидел, что они все еще копают. На их немой вопрос ответил: «Сухой сосны нет. Но из-за вашей демократии можно уже и спать не ложиться».

      Вскоре они «засадили» второй джип. Кончилось все тем, что коллеги дали мне слово: в демократию мы больше не играем.

      Если на корабле бунт

      Господин Никс руководил бизнесом обувной косметики в немецкой компании «Salamander». Каждая моя встреча с ним непреклонностью позиций напоминала переговоры Георгия Константиновича Жукова с фельдмаршалом Паулюсом. Однажды мы договорились, что «Руян» начинает продавать стельки «Salamander» в России, а Никс за это переводит производство губок для обуви на нашу подмосковную компанию «Орленга».

      Проходит три месяца. Никс задает вопрос: «Почему вы не продаете стельки?» Мы отвечаем: «Вы же не начали производить губки». Никс пишет:

      «Сначала выполните домашнее задание». На что я отвечаю, что оборот компании «Руян» уже больше, чем у «Salamander» в обувной косметике, и тем не менее, мы с немцами разговариваем вежливо. А еще намекаю, что готов бросить большие деньги в рекламу других брендов нашей обувной косметики и вообще торговой марке «Salamander» в СНГ шею свернуть. Наш бизнес с немцами приносил тогда пять миллионов евро чистой прибыли в год. Один из акционеров компании заявил мне, что он тоже учредитель и что мы не вправе писать столь рискованные письма.

      Я вызываю остальных акционеров и говорю: «Смотрите, вот нас тут пять человек. У меня – пятьдесят процентов, у вас четверых – по двенадцать с половиной процентов. А один из вас считает, что я не имею права принимать решения на этом корабле. Посоветуйте, что мне делать в данной конкретной ситуации». После этого пораженец две недели не появлялся в офисе. Бунт был временно подавлен.

      Идеальное решение

      Эту историю я часто рассказываю как задачу на лекциях. Она из серии тех, когда единственно верное решение было неочевидно.

      Команда из шести человек летела из Пекина в Москву с богатой информационной добычей. Так сложилось, что в это время у меня была непростая ситуация в личной жизни. Женщина, с которой она была связана, переехала из Москвы в Новосибирск.

      В спинке кресла передо мной светился маленький экран монитора, обозначавший траекторию полета, и ее пунктир проходил прямо над Новосибирском.

      За полчаса до того как самолет должен был оказаться над городом, я подошел к ребятам и сказал: «Значит так: через