В поисках источников роста. Учебные кейсы на материалах российских компаний. Коллектив авторов

масштаба, нацеленный на еще больший ценовой disrupt рынка, – Tele2.

      Для МТС. Финансовые результаты (доходы) визуально говорят о лидерстве МТС в «Большой тройке», но разрыв с конкурентами по доходам к 2010 году сократился до минимума – отчет по любому следующему кварталу мог показать нового лидера рынка. По рентабельности МТС периодически «проваливается» ниже конкурентов. МТС – единственная компания из «Большой тройки», платящая реально большие дивиденды акционерам, что не позволяет наращивать CAPEX[6] и строить современные сети третьего поколения (3G/UMTS), лицензия на которые была получена в 2007 году. (Для сравнения: «Билайн» резко сокращает выплаты дивидендов после выхода через M&A на рынки ряда стран, что потребовало отвлечения капитала, а «Мегафон» не является публичной компанией и дивиденды не выплачивает).

      Сеть 2G/GSM – конкурентная (большой плюс прошедших времен), но сеть 3G/UMTS (предназначенная в основном для мобильного интернета – самой маржинальной и востребованной услуги) в целом немного отстает от «Билайна» по количеству базовых станций/покрытию и кратно отстает от «Мегафона». Частотный ресурс – важнейшая составляющая для рационального использования CAPEX и строительства качественной инфраструктуры с хорошим покрытием – недостаточен; проприетарный биллинг более затратен и менее функционален, чем у конкурентов.

      Продажи в стагнирующем состоянии – собственная розница отсутствует, а «Евросеть», «Связной» и другие продавцы диктуют МТС условия работы и уровень вознаграждения. Произошла потеря реального лидерства по абонентам (только благодаря учету абонентов «Билайна» и «Мегафона» по критерию трехмесячной активности и шестимесячной у МТС в медийном поле и в отчетах так называемых аналитических агентств МТС оставался лидером).

      Маркетинг непропорционально затратен; NPS (net promoter score) значимо ниже, чем у конкурентов; ребрендинг позволяет отказаться от архаики старого бренда (большой плюс), но новый бренд становится комплементарной частью непривлекательной имиджевой парадигмы: «Неоправданно дорогие услуги с претензией на более высокое, чем у конкурентов, покрытие и качество связи, что не соответствует действительности». Цены на услуги реально значимо выше, чем у конкурентов, что провоцирует более высокий отток абонентской базы.

      Для «Билайна». По доходам удалось вплотную приблизиться к номинальному лидеру рынка – МТС; рентабельность бизнеса – на уровне конкурентов. Сеть 2G – конкурентная; развитие 3G опережает МТС и проигрывает «Мегафону». В активе «Билайна» – крупнейший в РФ оператор фиксированной связи Golden Telecom. По величине абонентской базы удалось реально опередить МТС (в том числе за счет того, что в 2008 году «Билайн» получил 100 %-ный контроль над крупнейшим отраслевым ритейлером – компанией «Евросеть»). В продажах после приобретения Golden Telecom возникает возможность атаковать рынок «с двух рук»: конвергенция мобильной и фиксированной связи в предложении для клиента существенно усиливает рыночные

6

CAPEX (capital expenditure – капитальные расходы) – затраты предприятия на приобретение внеоборотных (со сроком действия более одного года) активов, а также на их модернизацию.