В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома. Сергей Александрович Обозов

это говорит о том, что для тех, кто пойдет после нас, не может быть однозначного стандарта, общей последовательности внедрения производственной системы. Будет все, как в примере ЦКБМ: два шага вперед, шаг назад; три шага вперед, два назад. Это реальная жизнь. И этот опыт еще раз убеждает: на то, чтобы по-настоящему внедрить производственную систему на бережливых методах, чтобы она закрепилась в сознании и развивалась без внешних толчков, нужен не год или два, а минимум три года, а иногда и пять лет.

      Этот вывод крайне важно учесть для дальнейшего развития национального проекта по повышению производительности труда, к которому мы не раз еще обратимся в дальнейшем повествовании.

      Диагноз – еще не результат

      А теперь вернемся на полшага назад. Разворачивая работу по созданию собственной производственной системы, мы стремились изучать разные практики и адаптировать их применительно к себе. Примерно в середине 2011 года поработали и с популярной в то время методикой тотальной оптимизации производства (ТОП), которую демонстрировала на российских предприятиях международная консалтинговая группа McKinsey. Мы предложили сделать совместный проект: например, на ЗиО одной командой в составе, допустим, пять на пять человек провести совместно диагностику и закрепить ее в методике.

      Признаюсь, поначалу думал, что в McKinsey, посоветовавшись с глобальным центром в США, нам откажут. Для них методика тотальной оптимизации производства является бизнесом. Какой смысл открывать свои секреты Росатому? Но они согласились. Я и сегодня благодарен за это смелое решение Степану Солженицыну, который тогда был одним из топ-менеджеров группы McKinsey. Так что вскоре мы приступили.

      Были обследованы объекты производственной системы:

      – планирование производства,

      – управление затратами и качеством,

      – ремонт и загрузка оборудования,

      – логистика (в том числе закупки),

      – управление персоналом,

      – охрана труда и техника безопасности.

      Диагностика по McKinsey изначально была нацелена на выявление проблем, которые существенно влияют на финансовый результат предприятия. В первую очередь выявлялись проблемы верхнего уровня. Это сбор и анализ данных по таким направлениям:

      – общие финансовые показатели,

      – технологии,

      – схема производства,

      – расход материалов,

      – персонал,

      – качество,

      – энергоэффективность.

      – организационная структура,

      Затем постепенно методика «приземлялась» на проблемы конкретных направлений деятельности, с изучением вариантов их решения. То есть мы шли сверху вниз. Был, в частности, проведен детальный анализ структуры себестоимости в поиске потенциала снижения затрат по основным статьям: материалы, труд, энергоресурсы.

      Вот девять основных составляющих, которые были рассмотрены:

      1. сырье и материалы;

      2. труд основных рабочих;

      3. труд вспомогательного персонала, в том числе ремонтников;

      4. энергоресурсы;

      5. ремонты, в том числе услуги сторонних