В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома. Сергей Александрович Обозов

нам нужно было взять кредит, который потом гасился из тех денег, которые приходили в конце года. В 2010 году Олег Васильевич Крюков, генеральный директор завода, дал задание сделать так, чтобы кредит брать не пришлось.

      Стали думать, как быть. У нас была система планирования, которая мне не нравилась. Работала она так: представьте четыре передела – порошок, таблетки, твэлы, ТВС. Уровень запасов между переделами, как правило, был до полутора месяцев. Порошок возили на склад, откуда его забирали по мере необходимости, и так по всем переделам. Я и до приезда японцев задумывался, зачем с такими запасами работать, а тут появился хороший повод изменить систему. Если раньше планировали по месяцам, то сейчас мы решили связать все суточными графиками.

      И сразу получили результат, уменьшив уровень запасов между переделами твэл и ТВС – здесь запасы самые дорогие – с полутора месяцев до двух дней.

      Параллельно мы решили провести эксперимент. Выбрали одну из поставок топлива – 42 ТВС, просчитали, что надо выпускать в день по 2,5 ТВС, потом вычислили, с какой точностью надо запускать твэлы, – словом, раскрутили все, вплоть до порошкового цеха. Просчитали по дням и стали контролировать, получится или нет обойтись минимальными запасами и поставить топливо без перебоев и точно в срок. В итоге сработали как часы. Это придало уверенности, и мы стали переходить на новую систему планирования.

      Новая система позволила сокращать запасы на всех переделах, а ограничение премирования за перевыполнение плана, которое мы ввели, – остановить безудержный рост производства продукции. В реальности это было довольно болезненно. Приходили начальники цехов, жаловались, что у них простаивают установки, переживали, что те могут сломаться, и тогда будут проблемы. Но по-другому было нельзя. Например, в механическом цехе по одному из видов продукции – конкретно по решетке РБМК – уровень запасов составлял около пяти месяцев! Людям долгое время давали заработать, а приостановка изготовления этих решеток означала, что их доход на какое-то время должен упасть. К счастью, это было временно, и никто с завода тогда не ушел.

      Я был вынужден остановить на какое-то время и порошковый цех, потому что, несмотря на систему планирования, запасов было больше, чем мы ожидали. Люди волновались – начальник цеха, который видел простаивающее оборудование, мои подчиненные, занимавшиеся планированием и опасавшиеся, что пострадают последующие переделы. Риск был, мы даже собирали совещание, на котором я сказал, что беру ответственность на себя.

      Осенью 2010 года я спросил у генерального директора, берем ли мы кредит. Оказалось, уже не нужно – деньги у завода есть. Справились и со второй частью задания – сократили незавершенное производство на 1 миллиард рублей.

      Когда мы рассказали об этом миллиарде японцам в их очередной визит, они как будто не услышали. Их больше заботило, что мы не выполнили задание сократить переход с обогащения на обогащение до минуты – смогли только до 50 минут. Нашу систему планирования они одобрили, увидели,