Разработка учетных приложений в MS Office. Павел Лукьянов

на рис. 1–8.

      Вместе с тем, если учесть реальные рыночные условия, то в наши расчеты нужно внести некоторые коррективы. Так, нет никаких гарантий, что весь произведенный хлеб будет распродан.

      Например, данные по продажам (работа блока «Учет и контроль продаж») показали, что из-за перенасыщенности рынка те 300 батонов, которые мы производили для розничной продажи, не распродавались, хлеб пересыхал и портился. В результате было найдено решение по утилизации высохшего хлеба: весь нераспроданный хлеб поставляется на свиноферму по 1 руб. за шт. вне зависимости от его состояния.

      Рис. 1–7. Исходные данные для решения задачи

      Пересчитаем прибыль предпринимателя за месяц с учетом этих новых условий (работа блока «Анализ эффективности бизнеса», рис. 1–5). Определим минимально возможную прибыль Пр_мин (рис. 1–9).

      Анализ эффективности показывает, что мы несем убытки. Какой вывод можно сделать? Заранее нам неизвестен объем реализации, да и остальные показатели тоже являются «плавающими». Таким образом, при планировании бизнеса вместо точных значений исходных данных и соответственно вычисляемых показателей (прибыль, рентабельность и др.) мы должны рассматривать интервалы (рис. 1-10).

      Рис. 1–8. Расчет прибыли при стопроцентной реализации товара

      При таком подходе фактическая величина прибыли, которую мы увидим в конце месяца, будет находиться где-то внутри интервала возможных значений прибыли. Исходя из условий задачи, ничего более точного мы сказать не можем. Можно утверждать, что решение экономических задач с учетом разного вида неопределенностей является общим случаем, а принятие решений без их учета – частным.

      Рис. 1–9. Расчет прибыли при частичной реализации товара

      В результате расчетов мы получили, что наша фактическая прибыль лежит внутри интервала [–36000 руб., 90000 руб.]. Такая значительная ширина интервала неопределенностей нас, естественно, не устраивает. Нельзя начинать бизнес при таких расплывчатых перспективах. Нужно искать способы по сужению этого интервала. По схеме на рис. 1–5 необходимы действия в блоке «Оптимизация управленческих решений». Что делать руководителю?

      Разберем ответ на первый вопрос: «Какие факторы позволят уменьшить интервал неопределенности»?

      Рассмотрим, какими параметрами мы можем управлять. Цену на товар в большую сторону мы менять не можем, так как она формируется рынком, а мы на рынке не монополисты; с другой стороны уменьшение цены приведет к снижению прибыли. Затраты на производство фиксированы и от нашего желания их уменьшить не зависят. Мы можем регулировать два показателя – уменьшать отпускную цену на нашу продукцию и сокращать объем выпуска продукции.

      Рис. 1-10. Интервальная оценка прибыли при планировании бизнеса

      Первое очевидное решение следующее: уменьшить выпуск, производить не 500, а только 200 батонов в день, т. е. ровно то количество, которое будет гарантированно реализовано.