Стоп, кадры! Инструменты и техники подбора персонала. Сергей Журавлев

он прибыл. Вот об этом мы должны помнить, когда планируем должностные перестановки внутри компании.

      Теперь давайте рассмотрим, что такое внешние источники. Именно они будут для нас основными.

      ● Входящие кандидаты. Игра слов здесь неслучайна. Входящие кандидаты – это люди, которые, допустим, просто шли по улице, увидели вывеску компании и заинтересовались. Наш офис однажды переехал в новый бизнес-центр, и рядом стояли жилые дома. В первые же дни после переезда к нам начали приходить местные жители, в основном женщины пенсионного возраста. Они спрашивали, что это за компания и не набираем ли мы людей. Может быть, нужна уборщица или кто-то ещё? Этот источник носит пассивный характер, в целом он не очень результативный. Но эффект от него тем не менее есть, и его можно усилить: например, повесить на стену или на дверь яркий плакат, сообщающий, что компания набирает сотрудников. Если плакат будет видно с улицы, то при хорошем пешеходном трафике он обеспечит вам регулярный поток соискателей.

      ● Специалисты по рекомендации. У каждого человека, в том числе и у сотрудников, и у клиентов компании, есть своё окружение – родственники, друзья, знакомые и т. д. Все они периодически ищут работу, и сарафанное радио как способ трудоустроиться ещё долго будет сохранять актуальность. Кроме того, официальная статистика говорит, что более половины россиян – обратите внимание на эту цифру! – ищут работу в первую очередь через знакомых. Соответственно, политика привлечения людей по рекомендации должна транслироваться на всех уровнях: каждый сотрудник должен знать, что он может привести в компанию знакомого и что здесь будут рады рассмотреть его кандидатуру. Это особенно актуально для организаций с большим количеством вакансий, не требующих специальной квалификации. Главное правило при подборе по рекомендациям: новичку нельзя давать никаких поблажек. Во многих компаниях послабления присутствуют, и в итоге, как и в случае с подбором через внутренние источники, мы получаем менее квалифицированных, менее ответственных сотрудников. Нужно ли вознаграждение за приведённых сотрудников? Обязательно. Но его надо выплатить только в том случае, если рекомендованный кандидат пройдёт испытательный срок. Можно разделить сумму бонуса: например, одну половину отдать через месяц, а вторую – через три. Совокупная сумма должна составлять не менее 15–20 % от среднемесячного дохода нового сотрудника, меньший бонус не будет мотивировать. Кроме того, можно поддерживать хорошие отношения с клиентами, партнёрами, поставщиками, даже с конкурентами, чтобы при любой возможности заполучить в свою команду сильных игроков. Допустим, у конкурента происходит оптимизация штата, например закрывается офис в вашем городе, руководство говорит: «Вы все знаете наших конкурентов. Мы о вас позаботились и договорились с ними: они готовы принять вас на работу. Условия сопоставимы с теми, что были здесь».

      Необходимо