Наставники / Пробатинеры. Мария Новицкая

развивать. Стоит остановиться на каждом элементе отдельно.

      Ключевой элемент этой успешной формулы – умение отдавать время. Возможно, эта одна из самых трудных задач для наставника в век спешки, дедлайнов, переработок. Но именно вклад времени компенсируется сильными результатами. Новичок подходит со своим списков вопросов, предложений, хочет поговорить, поделиться идеями. У него записаны какие-то планы, мысли, комментарии. Первая реакция – отмахнуться, сказать: «Ну ты загугли там». Но откладываешь дела и уделяешь внимание. Делишься личным опытом, который не найти в поисковике. В этот момент идеи будущего лидера – самые важные во вселенной, твой пробатинер – лучший, перспективный сотрудник. А, как известно, лучшим менеджерам, истинным лидерам – лучшее и большее время.

      2

      Отбирать

      Опции по умолчанию

      Эволюция отбора

      Устранение сбоев

      Новые конфигурации

      Зачем нужны настройки отбора

      Опции по умолчанию

      Я сама, мои коллеги пришли в готовую систему, разделили ее принципы, пользуемся инфраструктурой. Но ведь мы все знаем, что система не могла возникнуть из ниоткуда и был период ее создания. В эту минуту на таком же уровне развития находятся сотни компаний. Им нужно начинать с самого начала. Одна из первых задач – формирование команды, новых ценных кадров, первых подопечных. По каким алгоритмам Фонд набирал первых талантливых пробатинеров на старте?

      – На исходной точке не было инструкций. Основатель поставил задачу: создать такой Фонд, где начинающим талантливым специалистам помогают развиваться и расти профессионально. У Артема Геннадьевича была цель – готовить для страны сильные кадры.

      Мы стали набирать первых сотрудников из соответствующей целевой аудитории: выпускников, студентов. Действовали по выстроенному давно алгоритму. Объявление, звонок, собеседование, и человек уходил в конвейер: присутствовал на работе, выполнял, что скажут, но было в этом нечто формальное, посредственное. Не хватало энтузиазма, не раскрывался потенциал. Такая схема демотивировала, заставляла сомневаться в эффективности применяемых методов.

      Мы проверяли соискателей по знакомым критериям, смотрели на дисциплину, специализацию. Так годами набирали кадры в бизнес. И это были сильные кадры: ответственные, стрессоустойчивые, с профильным опытом. Такие, что выгорают, но не падают, всегда тотально в работе.

      Проще применять опции, данные по умолчанию. Сложились обычаи найма: классификации, советы в стиле «десять худших сотрудников», «типы соискателей, с которыми надо прощаться сразу». Традиционный кандидат – собранный, как перед Олимпиадой, знает все о компании, готов работать сразу после выстрела сигнального пистолета. Действовало негласное правило: решать на собеседовании, по диалогу и поведению человек в целом считывался. Было не принято долго зависать в ситуации выбора. Так по инерции и шло.

      Но