Заметки на салфетках. О теории и практике управления компанией. Сергей Мельниченко

большой штат квалифицированных ключевых специалистов-исполнителей, несколько ключевых руководителей проектов, имеющих широкий кругозор и организационные навыки, и минимум вспомогательного и управленческого персонала.

      Наоборот, крупная производственная компания имеет кроме основного производственного ядра достаточно большой блок вспомогательных и обслуживающих подразделений, коммерческую часть. Соответственно, появляется потребность в координации деятельности подразделений, расширении финансового блока, поскольку увеличивается работа по учёту, отчётности и финансированию, требуется расширение административной надстройки. При этом организация работает в определённой отрасли со своими специфическими условиями. Соответственно, порядок формирования стратегии для этих организаций, содержание и акценты должны быть различны.

      На практике про этот важнейший для формирования стратегии вопрос, во многом определяющий её практическую ценность – логику стратегического планирования, вообще не вспоминают или вспоминают крайне редко. Поэтому без колебаний и раздумий сразу бросаются на рисование некоего SWOT-анализа, о чём постоянно говорят на всех семинарах и который в примитивном виде представляет собой очень краткое, на научно-популярном уровне, описание внешних и внутренних ресурсов. После этого переходят к фантазиям на тему стратегии. То есть всё скатывается к сильно упрощённой логике формирования стратегии на основе баланса внутренних и внешних ресурсов.

      При этом не учитывается, что отправной точкой для формирования стратегии организации является её «профиль и контекст», источник развития и создания её стоимости, принадлежность к отрасли и другие особенности, о которых говорилось выше. При игнорировании этой базовой информации весь набор стратегических изысканий становится полностью оторванным от реальности и теряет практический смысл.