Менеджмент. Человеческое измерение. Александр Лузин

очередь, авторитарного склада, всё еще чувствуют потребность в этих «оловянных солдатиках», готовых без осмысления и обсуждения выполнить любой приказ, каким бы неразумным и контрпродуктивным он ни был.

      Надо отметить, что позволить себе роскошь содержать многоуровневую управленческую пирамиду могут лишь крупные корпорации, да и те, в основном, от нее отказываются. Пример – такие международные компании, как Berkshire, IKEA, ABB, Carefour, которые в разы сократили численный состав служащих головных офисов. Дэниел Бернард, бывший генеральный управляющий Carefour, инициатор коренной перестройки корпорации, с гордостью отмечал: «У нас 110 тысяч работающих в мире и только 35 – в штаб-квартире».

      Что касается средних и малых компаний, где практически нет заводей для размножения офисного планктона, то их основной задачей является своевременное освобождение от сотрудников, необходимость, на каком-то этапе, в которых отпала полностью или частично. К ним относятся в первую очередь охранники, бухгалтеры, юристы, специалисты по HR и информационным системам и персонал многочисленных вспомогательных служб. Их функции могут быть переданы по аутсорсингу внешним поставщикам услуг, что позволит не только обеспечить качественное выполнение профессиональных задач, часто с меньшими финансовыми затратами, но и, что обычно не берется в расчет, избавиться от «вторичной» непродуктивной работы.

      Итоги

      ● Наиболее эффективным способом ликвидации временных потерь является ориентация всего персонала компании на единую цель – кардинальное сокращение времени выполнения производственных заказов или разработку и выведение на рынок новой продукции.

      ● Необходимо избавить оперативный персонал от непродуктивной работы по составлению справок и отчетов или свести ее к минимуму.

      ● Организовать работу нужно так, чтобы заказы выполнялись по мере их поступления, без образования очереди и многократного к ним возвращения. Это позволит резко ускорить выполнение заказов. При этом число непосредственно занятых сотрудников в любом случае окажется значительно меньшим, чем то, которое бы понадобилось для выполнения «вторичной» непродуктивной работы.

      ● Ни в коем разе не жертвуя работниками – обладателями уникальных компетенций, обеспечивающих конкурентное преимущество компании, следует оценить целесообразность передачи внешним провайдерам профессиональных и сервисных стандартных услуг, которые могут быть выполнены ими более качественно и эффективно.

      И в конце

      Полезно вспомнить слова гуру управления Уильяма Эдвардса Деминга о том, что за ошибки и потери, в основном ответственна принятая система организации труда, а не исполнители. А организация труда – это прерогатива и обязанность руководителя.

      6. БИЗНЕС-ДУЭТЫ ИННОВАЦИОННЫЕ, или ДЛЯ РОЖДЕНИЯ ПРОРЫВНОЙ ИННОВАЦИИ, КАК И РЕБËНКА, НУЖНЫ ДВОЕ