Новая эра в IT. Эмиль Ахундов

нечто большее, чем выполнять обычные задачи про проекту.

      Здесь кроется первая ловушка, в которую попадают основатели: мыслить как разработчик, хотя они уже сменили роль на управленца и предпринимателя. От того, насколько быстро осознается этот факт, зависит успех предприятия на начальном этапе.

      Тут на первый план выступают навыки делегирования, переговоров, управления командой. Сервисная компания – это прежде всего про людей, про команду. Поэтому сервисную компанию не может тащить на себе один человек.

      Следующий важный момент – приход к пониманию, что все основные сайты лежат за периметром компании. Важны навык общения и коммуникации, желание и умение разговаривать с клиентом, слышать его боли, запросы, и подходить к этому вопросу максимально тщательно, так как именно клиенты приходят в компанию, именно они формируют спрос, именно за их словами кроются потребности и ответы на то, что нужно делать. Основатель сервисной компании должен быть на короткой ноге с клиентом и быть почти другом, чтобы в следующий раз, когда у клиента возникнет потребность, вспомнили именно про вас.

      Но на одном скилле коммуникации сложно сделать продукт. Клиент приходит за созданием некого осязаемого, хоть и виртуального диджитал-проекта. Поэтому важным тезисом является построение прочного менеджмента и регулярного ведения проекта понятным образом для клиента.

      Что под этим подразумевается?

      Первое – постоянная отчетность по проекту. Для клиента процесс вашей работы не должен быть скрытой тайной за семью печатями. Наоборот я настаиваю на том, чтобы сервисные компании держали клиентов в курсе происходящего максимально подробно. В этом есть много плюсов.

      Осведомленность снимает нервозность, страхи, тревоги клиента о проекте и конечной цели, к которой вы вместе идете. Под осведомленностью клиента подразумевается четкое поэтапное планирование проектов. Если проект сложный и затяжной, клиент может и не знать о всех трудностях. Важно донести до него, что из точки А в точку В мы с ним пройдем через серию других точек, но в конечном счете цель будет достигнута.

      Часто замечаю ошибку, в которую раньше и я сам попадал, – говорить только про конечную точку В и не рассказывать про промежуточные результаты. Это создает напряженность и делает проект сложно управляемым.

      Также важно понимать, что клиент не будет за сервисную компанию в сложном проекте расставлять приоритеты. Когда клиент приходит в компанию, он ожидает, что попадет к профессионалам, которые возьмут на себя решение всех сложностей.

      Следующий важный момент немного спорный: нужно ли давать клиенту возможность управлять процессом разработки? Я придерживаюсь мнения, что клиенту нужно показывать промежуточные результаты, но это должно быть как бы «за стеклом». Это значит, что вы собираете продукт, клиент видит, но не управляет. Впускать клиента в процесс чревато.