Целевое управление компанией на основе KPI. Как построить организацию, заточенную на результат. Олег Кулагин

дистрибьюторскую сеть во всех крупных городах РФ.

      – Стать глобальной компанией.

      – Увеличить долю рынка на 20% и др.

      Рис. 24.

      В раздел «Масштаб бизнеса» мы включаем ответы на вопросы о будущем рыночном положении компании (рис. 25). Например:

      – Кто наши целевые клиенты, покупатели, потребители?

      – Какие проблемы клиентов мы решаем? Какие потребности удовлетворяем?

      – Чем мы занимаемся? Какие продукты производим и продаем? Какие услуги оказываем?

      – Какова география нашего бизнеса? В каких городах, регионах, странах мы работаем?

      – Как мы взаимодействуем с нашими клиентами? Как их привлекаем и удерживаем?

      – Кто наши конкуренты? Какую долю рынка мы занимаем? Каковы наши отличия и конкурентные преимущества?

      – С кем и как мы взаимодействуем на рынке? Кто является нашими партнерами и поставщиками?

      – Как мы продвигаем и продаем нашу продукцию и услуги? Какие каналы сбыта используем?

      Рис. 25.

      В разделе «Конкурентный облик» мы описываем видение организации «изнутри», ее строение, процессы, ресурсы, технологии (рис. 26):

      – Как выглядит организационная структура нашей компании? Какие основные подразделения она включает?

      – Какие ключевые процессы лежат в основе деятельности нашей организации? Как они устроены и взаимосвязаны?

      – Как устроена система управления организацией? Какие технологии управления мы используем?

      – Что собой представляет наша корпоративная культура? На каких ценностях она основана?

      – На какой технологической платформе мы работаем? Какие технологии применяем?

      – Какая инфраструктура у нашей организации? Какими материальными ресурсами мы обладаем?

      – Каковы наши ключевые нематериальные ресурсы?

      – Какие люди у нас работают? Какими знаниями, качествами и компетенциями они обладают?

      Рис. 26.

      В разделе «Стратегические изменения» могут быть описаны ключевые направления изменений, необходимые, по нашему мнению, для реализации видения и преобразования компании (рис. 27).

      Рис. 27.

      Например:

      – От широкого охвата рынка – к прибыльным и крупным клиентам.

      – От ручного управления – к регулярному менеджменту.

      – От авторитарного стиля руководства – к управленческой команде.

      – От функциональной разобщенности – к целевому управлению бизнесом.

      – От паранойи и конкуренции – к доверию и сотрудничеству.

      – От бюрократической структуры – к виртуальной организации.

      – От стимулирования и принуждения – к созданию мотивирующей среды.

      – От стандартных услуг – к индивидуальному обслуживанию клиентов и др.

      Данная