Новый организационный дизайн. Управление системными трансформациями компаний. Георгий Васильевич Наумов

е установки задают вектора и ограничения для разработки стратегии, а та, в свою очередь, задает требования для операционных процессов.

      Рисунок 1. Нисходящий поток стратегического управления

      Многие компании действуют в этой логике, но, в итоге, терпят фиаско. Причем чаще всего эти неудачи носят не характер проигрыша в результате высоких стратегических ставок в трактовке Майкла Рейнора [М. Рейнор «Стратегический парадокс»], когда компании идут на осознанный риск, понимая возможный «куш» в случае выигрыша.

      Намного чаще возникает иная картина: компании застревают в состоянии посредственности, потому что в организации каким-то образом (и Вы при прочтении этой книги поймете каким именно) пропадают воля и энергия к перестройкам, и они уподобляются состарившимся людям. Компании настигает то, что приверженцы теорий жизненных циклов организаций называют «старением», которое можно трактовать как утрату способности к эффективному структурному сопряжению (см. примечание 1) с внешней средой с одновременным сохранением внутреннего баланса.

      Примечание 1:

      В данной книге мы будем часто обращаться к концепциям живых систем, поэтому периодически будет использоваться специфическая терминология из областей системной биологии и синтетической теории эволюции. Используемые термины будут поясняться по мере их возникновения в тексте.

      Под структурным сопряжением мы будем понимать взаимодействие открытой к внешним потокам ресурсов (материи, энергии и информации), но операционально замкнутой (имеющей границы и самостоятельно регулирующей внутренние процессы внутри данных границ), системы с внешней средой, в ходе которого изменяется как состояние системы, так и состояние внешней среды. Эффективность структурного сопряжения живой системы с внешней средой определяется тем, повышается ли жизнеспособность системы в процессе таких взаимодействий.

      Суть структурного сопряжения заключается в том, что определенные изменения во внешней среде являются триггерами (спусковыми крючками) структурных трансформаций в системе (именно поэтому сопряжение и называется структурным – в ответ на изменения во внешней среде система внутренне перестраивается). Но при этом то, какие конкретно изменения во внешней среде запускают структурные трансформации, а также характер этих трансформаций, определяется внутренней организационной логикой системы.

      В свою очередь система способна изменять состояние внешнего окружения в результате направления трансформированных внутри нее (и исходно полученных из внешней среды) ресурсов обратно в окружающую среду.

      Иначе говоря, структурное сопряжение – последовательность взаимных структурных изменений системы и внешней среды, возникающих при их взаимодействии. Для живых систем направленность структурного сопряжения возникает в контексте эффективного поведения во внешней среде, обеспечивающего сохранение жизнеспособности.

      Итак, мы будем трактовать старение организации как утрату организацией способности к эффективному структурному сопряжению с внешней средой с одновременным сохранением внутреннего баланса.

      В противоположность этому мы определим молодую и здоровую организацию как внутренне сбалансированную и способную эффективно взаимодействовать с внешней средой.

      Важно именно одновременное выполнение данных двух условий: внутреннего баланса и способности к эффективному структурному сопряжению с внешней средой.

      Если проводить аналогию с человеком, то внутренне сбалансированная, но неспособная к эффективному взаимодействию с внешней средой компания может быть уподоблена физически и ментально здоровому человеку, который, однако, не может найти подходящие место и роль в окружающем мире.

      И наоборот, компании, имеющие в моменте времени эффективное структурное сопряжение с внешней средой, но внутренне разбалансированные, могут быть уподоблены успешному в социальном плане, но физически больному человеку.

      Ответы на вопрос о том, что приводит к старению и утрате жизнеспособности одних компаний, и что, наоборот, позволяет другим компаниям постоянно самообновляться и успешно развиваться на протяжении множества лет, в литературе по менеджменту на текущей момент исследован крайне фрагментарно: проблемой большинства существующих работ по менеджменту является то, что взгляд на эту проблему неизменно осуществляется из зауженных контекстов.

      Так представители школ стратегического менеджмента дают ответ на подобный вопрос в контексте исключительно стратегии. Если ознакомиться с многочисленной литературой по стратегическому менеджменту, то складывается ощущение, что дело исключительно в выборе стратегии: организации успешно развиваются при наличии «правильной» стратегии и теряют актуальность из-за «неправильного» выбора стратегического фокуса.

      Можно отчасти с этим согласиться, но возникает один простой вопрос: а откуда берутся «правильные» и «неправильные» стратегии? Почему одни компании выбирают правильные стратегии, а другие – неправильные? Не говоря уже о том, что суждение о «правильности»