Коммуниканомика. Рецепты национальной кухни управления изменениями. Валентин Андреевич Шумовский

их достижение имело признаки подвига. Свою роль в этом процессе он, само собой, старается определить через архетип героя. Пресекаю такие коммуникационные эксперименты всегда немедленно и радикально.

      Героизм в управлении изменениями как минимум непродуктивен. Чаще – деструктивен. Мне в этом отношении очень импонирует афоризм неизвестного мне автора о том, что «подвиг – это всегда следствие чьей-то ошибки». Не обязательно злонамеренной. Я бы уточнил – каскада ошибок. Ошибки, выявленные на начальном этапе выполнения задачи, устраняются, как правило, в рутинном, «скучном» режиме. Более того – при достаточном уровне подготовки и качественной разработке сценариев развития ситуации лидерские задачи превращаются в почти такой же «скучный» процесс, как конвейерное производство. Поскольку число непрогнозируемых ошибок заметно снижается. Однако вряд ли лидеру со стремлением к героизму «отзовется» этот абзац. Однажды примерив на себя костюм героя очень жалко с ним расставаться. Поэтому многие управленцы начинают неосознанно создавать ситуации, в которых без подвига ну совершенно не обойтись. Вот только «обычные» люди, приходящие на работу выполнять обычные задачи, воспринимают такие ситуации с абсолютно другим уровнем воодушевления. В итоге – сопротивление, которое крайне сложно преодолеть. Я его так и называю: «сопротивление подвигу». В общении с клиентами по проектам, подразумевающим глубокую модернизацию бизнес-модели, продуктовой стратегии и/или бизнес-процессов слово «сопротивление» появляется часто и почти так же часто происходит один и тот же диалог. При всей своей очевидности в подавляющем большинстве случаев он вызывает в глазах клиента вспышку неожиданного озарения.

      Звучит это примерно так: «Вот смотрите. Вы принимали людей на важные и ответственные позиции[16] исходя из тех качеств и умений, которые они приобретали годами. Этот опыт построен на следовании определенным шаблонам и включает индивидуальное понимание правильности тех или иных методов принятия решений. В Вашей компании они выполняли задачи, которые позволяли этот опыт успешно применять и совершенствовать. В изменившихся для Вас и для компании (но не обязательно для них, это вопрос интерпретации) обстоятельствах Вы ожидаете, что они в один момент пересмотрят все принципы, на которых основаны их статус и управленческая самооценка, и начнут принимать радикально иные решения. Какова по шкале от 1 до 10 вероятность того, что Ваши ожидания оправдаются?». Ответы редко бывают больше 4. Дальше разговор идет уже предметный. Либо о коммуникационных средствах повышения значимости, либо о формировании автономной команды изменений с лидерскими функциями и полномочиями.

16

Обычно подобный разговор происходит на уровне собственника или генерального директора в контексте декомпозиции новых для компании вызовов и касается директоров по направлениям или руководителей департаментов. На уровне линейного менеджмента «сопротивление подвигу» меньше, но зато на порядок больше вероятность отложенных последствий в виде локальных бунтов и выгорания.