Коммуниканомика. Рецепты национальной кухни управления изменениями. Валентин Андреевич Шумовский

ошибка, которую совершил менеджер по продукту возникла не в области коммуникации, а в области регулярного менеджмента. К этому аспекту я еще вернусь в одной из следующих глав.

      Я вообще считаю, что есть три формулировки, характерные для случаев применения западных практик в решении отечественных бизнес-задач и маскирующие проблемы с коммуникацией – «проблемы с ответственностью», «проблемы с доверием» и «проблемы с вовлеченностью». Про ответственность мы поговорили, про доверие и вовлеченность еще поговорим. А пока закончим прохождение Арки.

      Пояснения по этапу Знания даны, теперь что касается Решения. Необходимо понимать, что если «на входе» у нас информация, но «сырая», то на выходе тоже должна быть информация. Только уже обработанная и создающая основу для действий, приносящих доход. Однако многие решения в российских компаниях не оформляются вовсе или оформляются так, что создают основу только для следующего цикла коммуникации. В теории – ничего страшного. На практике хорошо бы учитывать, что обработанная информация, не переведенная в деятельность, быстро возвращается к состоянию необработанной.

      Еще один пример из жизни: клиент клининговой компании попросил со следующей недели использовать на одном из восьми его объектов гипоаллергенные средства вместо обычных. Разницу в стоимости, как полагается, оформили дополнительным соглашением к договору. Исполнительный директор собрал короткое совещание, довел информацию, получил со всех участников бизнес-процесса устное подтверждение, что они задачу поняли, вбросил на обсуждение пару-тройку других мелких вопросов и со спокойной совестью расслабился. Через три дня звонит клиент и выражается нецензурно. Начали разбираться – выяснили три обстоятельства. Первый: менеджер объекта отвлеклась на важное сообщение в самый неподходящий момент и ключевую информацию пропустила. Но, чтобы не получить нагоняй, со всеми унисон исполнила ритуальное «всем все понятно». Второй: когда снабжение доставило на объект нужную коробку она подумала, что коллеги ошиблись и отправила ее обратно. Вернулась коробка на слад уже утром следующего дня. На складе в тот момент распоряжался сотрудник, до которого информация об изменениях не дошла. Менеджер объекта была приятной в общении, аккуратной, ответственной и пользовалась уважением коллег. Поэтому сотрудник поверил ей, а не учетной системе. А вот на стороне клиента с менеджером объекта взаимодействовала ее полная по характеру противоположность. Обнаружив ошибку подрядчика, она специально подобрала для сообщения об этом момент, когда шеф был не в духе.

      Принятие решений – основной инструмент собственников и руководителей. Его необходимо содержать в чистоте и относится к нему с уважением. То есть, когда принимается решение, в реализации которого будет задействовано больше одного (включая вас) человека – полная концентрация. Никаких телефонов, никаких параллельных разговоров. Никаких решений, принятых

      на ходу. Принятым считается