Управление рестораном быстрого питания (частное мнение). Михаил Шпильфогель

соответственно, если я захочу есть, на инстинктом уровне я сначала вспомню именно то, что рядом и часто вижу. Такая объемность создает жесткую внутреннюю конкуренцию между ресторанами, что, во-первых, позволяет более тщательно следить в этих ресторанах за качеством и сервисом, но, во-вторых, конечно же, сокращает финансовые ресурсы франчайзи (если ресторан открыл франчайзи).

      Куда же деваются оставшиеся 20%3 рынка fast-food? Остаток рынка делится между малоизвестными (региональными, локальными) ресторанами, ларьками с шавермой и т.д., при этом нужно отметить, что 20% рынка является не мизерным и маленьким доходом, а достаточно большим объемом для развития бренда.

      В этих условиях каждый отдельно взятый ресторан и его коллектив должны понимать, что каждый гость заведения – это их реклама, а наиболее важная реклама для восприятия человека – совет друга (знакомого). Каждый день ресторан ведет борьбу за своих текущих гостей и потенциальных. Стоит отметить, что везде по тексту я не употребляю слово «кафе», а использую только слово «ресторан», потому что любое «кафе» быстрого питания должно быть для гостя рестораном, но не по ценам, а по качеству.

      Большое внимание необходимо уделять поддержанию лояльности гостей своего ресторана. Это очень тяжелый груз, но который дает ресторану устойчивую платформу ежедневного дохода и, как было сказано выше, – сарафанное радио. В чем же возникает сложность поддерживать лояльность? Во-первых, люди имеют свойство уставать от стабильности и хотят чего-то нового, именно поэтому в крупных ресторанных сетях периодически внедряются «новые» (или забытые старые) блюда. Во-вторых, конечная цена для гостя, ее вы не сможете сдерживать вечно, сразу скажу, что так называемые «карточки лояльности» в ресторанном бизнесе (уж точно в России) практически не работают. Что же делать со вторым пунктом? Увеличить стоимость необходимо не резко, а в несколько этапов, чтобы цена завтра стала не на 10 рублей больше, а на 3 рубля за каждый период, установленный вами, на такое повышение мало кто обратит внимание.

      Второй фактор ресторанного бизнеса – высокая себестоимость продуктов. Себестоимость продуктов питания для ресторанов fast-food в нашей стране действительно выше, чем в западных. Это связано, прежде всего, с высокой ценой на европейские товары (зависит от курса), с высокими ценами на административные расходы (создание производства и т.д.), логистическими затратами (даже при использовании 3PL-подхода) и старанием ресторанного бизнеса удерживать цены на приемлемом уровне для гостей. Если в крупных сетях, как говорилось ранее, этот вопрос решается путем давления на поставщиков, использования контрактных закупок, то в маленьких сетях или отдельно взятому ресторану, к которому поставщик не будет так лоялен, как крупному, приходится исходить из снижения прибыли для владельцев бизнеса и увеличения цен. В данном контексте менеджер и управляющий должны влиять на прибыльность

3

По мнению автора.