Универсальные техники коучинга. Инструменты, вопросы, примеры. Виктория Зайцева

и проработать на сессии. Это задаст несколько направлений для дальнейшего движения при помощи других техник, например «Совет директоров» из Главы 2 (если наметилось несколько отдельных вопросов для решения) или «Колесо» из Главы 3 (если выделились блоки, объединенные одной тематикой).

      На этом можно либо завершить работу с этим методом, либо возвращаться к нему во время сессии для оценки всех предлагаемых клиентом решений по данной шкале. Это позволяет отслеживать продвижение клиента вперед и снова исследовать, чего ему не хватает на данный момент.

      Работу коуча можно оценивать положительно, если в конце сессии клиент оценивает свой результат на восемь-десять баллов. Не стоит каждый раз ожидать от клиента «твердой десятки». Есть тип людей, которые в целом никогда ничему не дают максимальную оценку. Это критически подходящие к себе и к окружающему миру люди, и для них восемь-девять – это уже отличный результат.

      Если же в конце сессии клиент оценивает свое финальное продвижение по шкале на балл ниже восьмерки, а времени для доработки у вас не осталось, то я рекомендую кратко обсудить, чего еще не хватает до десятки, и спросить, хочет ли клиент доработать это самостоятельно или на следующей сессии. Если клиент выбирает первый вариант, то очень важно посвятить оставшееся время сессии формированию короткого плана, как именно он будет двигаться к десятке.

      Пример использования техники

      Клиент пришел с запросом сформулировать задачи, при выполнении которых он мог бы претендовать на премию. Оказалось, что в его организации в начале года сотрудники сами выдвигают варианты дополнительных задач, которые они готовы делать за премии, а руководитель потом утверждает понравившиеся варианты.

      Я решила начать работу с техники «ЭКСПРЕСС-ШКАЛА» и попросила оценить по десятибалльной шкале, на каком делении клиент находится сейчас в решении этого вопроса. Оказалось, что на семерке. Далее я спросила, что уже включает в себя эта семерка, какие мысли и наработки есть в области задач на премию. Клиент перечислил достаточно много вариантов: обучение новичков, увеличение среднего чека у действующих клиентов, ведение таблиц по договорам.

      Когда я удостоверилась, что клиент выгрузил все имеющиеся у него варианты задач, то перешла к следующему этапу и спросила, чего не хватает до десятки. Выяснилось следующее: клиенту самому не нравятся его варианты, так как эти задачи он и так выполняет, и велика вероятность, что премию за них руководитель решит не давать. Клиенту хотелось придумать два-три варианта, которые были бы и новыми для него, и при этом он выполнял бы их мотивационно. Но такие задачи пока не приходили ему в голову.

      В результате с помощью этой техники мы выяснили, чего не хватает клиенту для удовлетворяющего его решения запроса. Далее я перешла к технике «Совет директоров» (см. следующий пункт). При помощи нее клиент спросил совета у бывшего начальника и у самого эффективного коллеги и в результате сформулировал две новые задачи – помощь коллегам в составлении планов по увеличению среднего чека их клиентов, а также проведение коуч-сессий